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產業
1828 年 (清·道光 8 年) ，鴉片戰爭還沒開始，大清朝還處在閉關鎖國的狀態。瑞典化學家發現了 90 號元素釷，德國化學家合成了尿素，這些大清朝的臣民都不知道，他們只知道這一年廣東鶴山有個人創辦了王老吉。
同年，廣州新開了一家澳門診所的分店叫“廣州大藥房”。誰承想一個處處受清朝外貿規矩限制的一個小藥房，能發展近兩個世紀成為業務遍佈 24 個國家，全國超過 2000 間門市，以保健美容為主的屈臣氏集團。
如今的屈臣氏，在經歷了百年的起起伏伏之後，就像一位行將就木的“老人”，面臨著線上銷售渠道被瓜分，線下渠道被擠壓，客源不斷減少的窘境。那麼，歷經兩個世紀的屈臣氏，能否抗過這場老年危機，重回當年日昇月恆的景象？
屈臣氏的“老年”危機：門市增加業績卻下滑
從 19 世紀的一個小藥房，發展到全球首屈一指的化妝品巨擘，屈臣氏一直走在企業營運的前沿。目前，屈臣氏正依靠新店擴張的模式實現業績成長。可惜事與願違，屈臣氏的門市成長不但沒有提升集團業績，反而使得集團營收利潤下滑。
早在 2005 年屈臣氏就已經有上百家門店，到了 2014 年更是突破至 2000 家。按照屈臣氏的佈局，預計在 2017 年將會增至 3000 家，覆蓋全國 520 個城市。如此看來，門市擴張已經成為屈臣氏在中國市場發展的主要營運策略。
屈臣氏實行門市擴張的策略，不僅“侷限”於中國市場，2015 年屈臣氏在全球總門市就已經超過 1 萬 2400 家，比 2014 年門市數量成長 8％。根據 2015 年財報顯示屈臣氏集團全年營收總額達到 1519 億港元 (折合人民幣約 1266.8 億元) ，占長江和記實業集團總收入的 38%，貢獻了集團 20% 的稅前利潤，達到 123 億 2800 萬港元 (約人民幣 102.8 億元) 。
從全球市場的角度分析，屈臣氏門市擴張還是有助於集團利潤成長，但這招在中國市場卻不奏效。雖然 2016 年屈臣氏在中國的增加了 400 多家門市，比 2015 年成長 18％，但平均門市單產約 729 萬元，與 2016 年相比下滑 10.1%，下滑比例幾乎是 2015 年的 2 倍。
如今，屈臣氏的成長放緩已經持續 3 年。從 2013 年到 2016 年，屈臣氏在中國大陸的市場業績成長幅度從 23%、14% 到 9% 又跌到 -3.82%。按照這種負成長的趨勢，2017 年門市增加至 3000 間，增幅跌出新高也不是沒有可能。
由此可見，屈臣氏正處在一個門市不斷擴張，但平均門市業績卻不斷下降的窘迫狀態。盈利成長趨勢減緩，集團利潤被攤薄，開店需要的資本支撐成為集團經濟壓力，這些都是屈臣氏亟待解決的問題。
美妝電商衝擊，供應鏈系統僵硬成屈臣氏衰落主因
業績不斷下滑，屈臣氏的發展變得步履蹣跚。一個集團從輝煌走向衰落都是由多重因素導致，屈臣氏也不例外，但其主要原因有兩個：
其一，隨著美妝電商發展，線上化妝品成為銷售熱潮，像屈臣氏、百貨商店這類化妝品專營店的線下渠道被佔據，化妝品零售門市的消費熱潮逐漸降低，屈臣氏的銷量也受這一環境影響出現銷量下滑的趨勢。
2015 年，屈臣氏就出現了三四線城市高階客源被歐美品牌線上渠道瓜分的情況。據調查，天貓美妝在美妝電商佔據 69.8%，而三四線城市的消費者在天貓購買歐美高階品牌的占比已經達到 30% 左右。
美妝電商來勢洶洶，屈臣氏並沒有坐以待斃。2011 年屈臣氏開始進入網路商城，在 2013 年的時候推出了行動網店，還嘗試打通天貓旗艦店與會員的積分系統。可惜的是，出手太晚電商美妝市場湯羹已經被瓜分的差不多了。
很明顯，美妝電商的發展已經趨於飽和狀態，屈臣氏若想再進入電商行業恐怕更是舉步維艱，除非屈臣氏另闢蹊徑，能重獲消費者擁護。目前來看，屈臣氏還沒有找到這樣的妙招。
其二，屈臣氏的供應鏈系統太過僵硬，也是客源流失的一大原因。新一代年輕消費者逐漸成為消費主流群體，他們放棄屈臣氏這類傳統線下門市購物，不只是因為線上化妝品價格實惠，而是受時尚潮流和個性化的影響，這些年輕消費者需要的可能是屈臣氏沒有的日韓潮品。
受屈臣氏供應系統太過僵硬，缺乏柔性的影響，屈臣氏不能滿足追求個性化和時尚潮流的年輕消費者，又導致這類客源流失。
事實上，屈臣氏丟失的不止轉頭走向美妝電商的客源和追求個性時尚年輕消費群體，其中一部分傾向於中低端產品的消費者也因為區域性小品牌興起而放棄屈臣氏，以致於屈臣氏在三四線城市的線下銷售渠道變得對手林立，除了老對手萬寧 (Mannings) 、嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的攔截，也是屈臣氏銷量下滑的重要原因。
如此看來，屈臣氏發展受阻主要原因不只是美妝電商銷售渠道遭到擠壓，自身的供應鏈系統也存在一定的缺陷。現狀如此不明朗，屈臣氏若想繼續發展，勢必要做出一些改革才行。
美妝市場已成紅海，屈臣氏的轉型自救之路艱難
在新零售（3085-TW）發展的時代，屈臣氏作為零售商面對線上線下被擠壓，自身商業模式老化的情況下，終於開始走上他遲來的變革之路。連即將卸任屈臣氏中國區 CEO 的德國老將羅敬仁也在思考屈臣氏未來在中國的出路。
屈臣氏變革的第一個決定就是：強化利潤更高的彩妝業務。彩妝毛利在 32% 左右，與其他日化個護商品相比獲利較高，可以刺激屈臣氏的利潤成長點。而且彩妝品的銷售有很強的體驗效應，在這一方面屈臣氏的線下店有足夠優勢。
而在消費者越來越青睞歐美日韓護膚品的情況下，屈臣氏護膚日化繼續增加的潛力有限。相比之下，強化彩妝品牌這一變革戰略更為可行。不過，受渠道下沉的影響，強化彩妝品牌這一策略能否奏效，還要看屈臣氏給線下客戶的體驗效果如何。
強化彩妝只是屈臣氏變革的熱身，變革之路的真正起點是與加拿大新創企業 Rubikloud 合作。大數據是連接消費者與企業的交流的重要幫手，屈臣氏與以歐洲零售品牌為試點，引入 Rubikloud 的機器學習程序是誰零售大數據，獲得了顯著的效果，因此屈臣氏與 Rubikloud 的合作於今年擴展到中國。
屈臣氏作為傳統的線下實體企業將科技和零售結合，這種數字營運能力正是中國傳統零售企業做缺少的。當然，這種模式是否適用，還有待觀察。
另外，屈臣氏還會延續從去年開始的單月銷售要求：A 類門市要求達到 1.5 萬元，B 類門市要求達到 1.2 萬元，C 類門市的保底要求是 8000 元。據稱，門市業績無論完成與否，屈臣氏都會按照這個標準線收取扣點。在轉型方面，屈臣氏真的是不放過一絲一毫。
屈臣氏的變革還在進行中，只是美妝市場已經呈現紅海的趨勢。在競爭如此激烈的環境下，屈臣氏的轉型還能挽回昔日“化妝品巨擘”之稱的頭銜嗎？
總之，屈臣氏快速擴張門市的方法並不能掩蓋變革之前發展保守的事實，開始改革也是迫於業績不斷下滑，利潤攤薄的壓力之下。未來，屈臣氏能否變革成功，還取決於屈臣氏轉型的決心。畢竟，這樣比較大的變革可能會影響屈臣氏以後的集團定位。
《新芽》授權轉載
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