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商業
公司總是會精心打造他們銷售給顧客的產品，但是在設計銷售環節中最關鍵的顧客體驗時，他們往往不會傾注相同的用心。在《3W：服務設計、戰略和取悅客戶的藝術 (Woo, Wow, and Win: Service Design, Strategy and the Art of Customer Delight)》一書中，作者湯瑪斯·A.斯圖爾特 (Thomas A. Stewart) 和派特麗夏·奧康奈爾 (Patricia O’Connell) 展示了企業如何為顧客創造積極的體驗，讓他們對產品發出“啊” (Ahhh) 的讚歎，而不是消極的“哦” (Ow) ，最終在一聲“啊哈” (Aha) 中，恍然大悟。
但是取悅顧客並不意味著總要屈服于顧客的心願。《哈佛商業評論 (Harvard Business Review)》 前編輯斯圖爾特和 Aerten Consulting 諮詢公司總裁奧康奈爾做客“華頓知識線上”節目探討這些話題以及書中的其他管理洞見。 
以下為編輯後的訪談記錄。
華頓知識線上：我們第一個問題先從你開始，派特麗夏。你為什麼會寫這本書？
派特麗夏·奧康奈爾：我承認直到四年前，我才第一次聽說服務設計。我當時在和一位元客戶，薩凡納藝術設計學院 (Savannah College of Art and Design) 合作，他們提到了服務設計課程，我說，“那是什麼？”他們說，“服務設計就是教人們如何通過想像和思考，然後設計出一種顧客體驗。
人們會想到用戶體驗。我們一直在強調用戶體驗，因為我們強調的這些環節都可以線上完成。但是當你走進一家餐廳，走進一家酒店，你要和這家公司打交道。你走進一家公司的大堂後，你和那家公司、那個品牌和那家企業的每一步互動都需要經過設計，才能為你帶來滿意的客戶體驗。”
我覺得這是個有趣的話題。我開始四處查找，然後發現並沒有很多關於服務市場上這個領域的書，倒是有很多關於生產設計的書。我意識到在服務和戰略理念之間有個缺口，這時候湯姆加入了我。
湯瑪斯·A.斯圖爾特：我寫這本書當然是因為派特麗夏。但是說真的，我們發現了一個非常有趣的現象，我們知道的很多關於管理的知識都來自汽車裝配工廠，愛德華茲·戴明 (Edwards Deming) 和弗雷德里克·泰勒 (Frederick Taylor) 等等這些。但是說到服務，我們認為服務需要，可以，也應該像產品一樣得到精細地設計。當你在思考這個問題的時候，它其實跟戰略也是有關係的。這就是區別。
越來越多的研究也開始證明了這一點。區別不是產品或者服務本身，也不是價格，而是你的體驗。你對一家餐館的體驗如何？和一家法律事務所的合作感受如何？它存在於 B2B、B2C 等等一切領域。它還可以體現在你對某家汽車經銷商的感受。這是一種很難複製的東西。我可以在價格上趕上你，也可以在酒店床單的織物密度上趕上你，但是當涉及到戰略差別時，這是很難戰勝的。
華頓知識線上：我們再回到戰略這個問題上。你剛才說的話讓我想起了你書的開頭提到了一些非常有趣的現象。你開頭提到了一個讓人驚訝的事實：大多數公司的設置決定了它無法設計優質的服務。我在想為什麼呢？
斯圖爾特：我覺得是因為這是一個在很多方面都相對較新的領域。在管理類文獻中，長期以來關於管理服務的研究都是與生產管理類比。這是其中一部分。但我覺得企業所做的大部分活動都是在組織內部的運營。當涉及到服務時，生產服務的過程是與顧客一起進行的。它不是在工廠，然後我們把工廠裡生產的服務交給顧客。當服務進行的時候，你跟顧客是在一起的。
奧康奈爾：顧客在與我們共同創造顧客體驗。我們必須知道產品是交接，服務是握手。服務要求雙方的參與。跟我們所知道的產品和生產相比，這是一個非常不同的過程。這也就是為什麼關於這方面的文獻少之又少。
我們的經濟模式已經發生了很大的變化，現在 80% 的經濟都以服務為基礎。除了農業、製造業和採礦業剩下的就是服務業了，人們每天都要與服務業產生多次互動，不管是 B2B、B2C，還是一些日常生活中的事情，比如買一杯咖啡，或者是一些非常重要的事情，比如給你的保險公司打電話。
人們總是把顧客服務和顧客體驗搞混。這是兩個截然不同的東西。顧客服務是你做的事情，通常是當哪個環節出錯的時候的應對方法。而顧客體驗完全是我和你的互動，從我第一次聽到你名字的那一刻，到最後我們之間的業務完成的那一刻。
華頓知識線上：現在我們經常聽到人們說設計思維，或者工業設計、製造設計，或設計使用者體驗。你怎樣把服務設計和你聽到的這些關於設計的熱詞區分開來？這對現在的情形有幫助還是沒幫助？
斯圖爾特：我不知道你是否會把它們區分來看，也許你可以把它們整合起來。我覺得這些詞都很有趣。我們曾經跟創新設計公司 IDEO 的蒂姆·布朗 (Tim Brown) 談過。他說到了自動提款機，自動提款機是 50 年前設計的，它是第一次人們在設計的時候，必須思考顧客如何與使用者介面互動。在此之前，銀行的使用者介面就是一個微笑的出納員坐在櫃檯後面，完成所有的接觸和電腦生成以及與銀行系統互動的工作。
所以設計思維是處理問題的一種方式。工業設計當然也是讓設計變得漂亮和富有功能性的一種方法。服務設計將設計思維和美觀的工業設計中的某些元素結合起來，“我們如何將這種思維應用在火車乘車體驗和自動提款機取款體驗上？通過這種外觀和在店裡、在辦公室或其他地方的互動體驗我們想傳達什麼？”
奧康奈爾：我們把服務的提供也包含在了服務設計中，因為沒有執行力的設計是毫無意義的。
斯圖爾特：這也是握手的一部分。
華頓知識線上：在調查和寫這本書的過程中，你們遇到了哪些在這方面做得比較好的公司？你們能舉一些例子嗎？其他公司能從這些公司的實踐中學到什麼？
奧康奈爾：有一個經典的案例可以對服務設計做出快速的解釋，那就是星巴克（Starbucks, SBUX-US）和唐恩都樂甜甜圈連鎖店 (Dunkin’ Donuts) 。有的人喜歡星巴克，有的人喜歡唐恩都樂，人們總是有著自己的強烈偏好。從表面上看這兩家公司賣的都是一樣的東西，咖啡，但是除了咖啡它們也賣其他東西。它們銷售的是兩種非常不同的體驗。唐恩都樂是“拿了就走”，所以它的口號是“美國前進靠唐恩都樂” (America runs on Dunkin) ，它的標誌非常鮮豔，鮮豔的粉色，鮮豔的綠色。
而星巴克更多的是一種放鬆和休閒的氛圍。來到這裡的人不會拿了東西就走。另外還有新的公司，像個人造型師Stitch Fix，現在它已經變了。當時我們在寫這本書的時候，它還只做女裝，現在有了男裝。汽車銷售服務平臺Edmunds也變了很多。它們說明了一家公司一定要不斷的變化。它剛開始時接近於一本二手書價目冊。
斯圖爾特：我們也研究了一家航空公司 Surf Air，會員只要繳費就可以在加州西岸無限飛行。我們還研究了威斯康辛州北部的一個醫院系統 ThedaCare。這些是最棘手的。我們都知道醫療保險服務的設計有多糟糕，這些人把豐田公司的生產系統應用到了醫院服務的重新設計中。總的來說我們的研究所涉非常廣泛和全面。
但是星巴克和唐恩都樂的例子太突出了。有一次在西雅圖演講我們讓觀眾舉手示意，誰喜歡唐恩都樂，誰喜歡星巴克？如果你思考一下，這其實是個很有意思的問題。在星巴克，椅子都是慵懶悠閒的，而在唐恩都樂，幾乎連凳子都沒有。這就是賣咖啡的兩個例子。你們的咖啡賣的比一般品牌好，但是你們也創造了兩種截然不同的體驗，人們要麼在這個陣營，要麼在那個陣營。沒有很多人會選擇“哪個離我最近”。他們有自己的偏好。他們偏好的是不同的體驗，雙方都在有意識地設計自己的服務方式。
奧康奈爾：我們還發現了一件有趣的事情，那就是服務設計原則適用於各個行業。我們直覺上是相信這個結論的，我們的研究也證明了這一點。
華頓知識線上：這些擅長設計有效的服務體驗的公司似乎都遵循了五個共同的原則。第一個是顧客永遠是正確的，但要確保這個顧客是你的顧客，你能解釋一下嗎？
奧康奈爾：不管在什麼服務行業工作過的人都聽過這句老生常談，顧客永遠是正確的。但事實並不儘然。如果我去麥當勞（McDonald’s, MCD-US），我不會要求要一個三分熟的漢堡，它們不是做這個的。那對於它們來說，在那一刻我就不是它們的顧客。有時候我很願意去麥當勞，功能表上有什麼我就點什麼。但如果我想要非常具體和定制的服務，那我就不應該去麥當勞。
如果我想要奢侈的購物體驗，我就不應該去麥克斯折扣店 (TJ Maxx) ，那是我想撿便宜時才去的地方，我應該去巴尼斯 (Barneys) 百貨。所以在這些情況下，我並不是你的顧客。顧客和公司都有責任確保公司完成了兩件事情，這也是我們所說的共同創造過程的一部分。公司必須決定哪些是它的顧客，然後兢兢業業地為這些顧客服務。公司也要擅長傳達自己的形象，從品牌建設到品牌形象，再到顧客登陸它們網站的體驗，或者去實體店，遇到店員交流的體驗。
當你走進凱悅酒店 (Hyatt Regency) 和凱悅酒店旗下另一個品牌安達仕 (Andaz) 時，你心裡是兩種不同的感覺。安達仕是一個更加時尚的品牌，每個人都穿著黑色的衣服，前臺會用 iPad 幫你辦理入住手續。當你走進凱悅酒店時，你將會看到一個大型豪華的桌子，人們穿著傳統的制服。它們提供的是兩種截然不同的體驗。如果我想尋找時髦，讓我感覺非常酷的住宿體驗，我就不應該去凱悅。在那裡我將得到的是一種不同的體驗。雖然非常奢華，但仍然是不同的體驗。所以顧客必須知道他們買的是什麼。他們要分清在某種特定環境下，他們是不是這個品牌的顧客。
華頓知識線上：你剛才說的讓我想到了華頓市場行銷學教授彼得·法德 (Peter Fader) 所做的一項關於“以顧客為中心”的研究。
奧康奈爾：我們在寫這本書的時候也採訪了他。
斯圖爾特：實際上他說到點子上了，“以客戶為中心”在某種程度上取決於你自己的重心。你想要尋找對的東西。我們對一些專業服務公司做了一個小調查，他們提到了一個大問題，有時候他們會被顧客牽著鼻子走，從而偏離了自己“甜蜜區”，因為他們想“以顧客為中心”，但是顧客卻把他們引到了錯誤的方向，而且很難對顧客說“不”。
第二個原則是：不要嘗試同時讓客戶感到驚喜和喜悅 (surprise and delight) ，只要喜悅就可以了。驚喜是對讓顧客喜悅這個想法的拓展或轉折。人們總是說“驚喜和喜悅，驚喜和喜悅”，而我們認為只需要專注喜悅，喜悅就是每一次都能滿足顧客的期望。如果你想在聖代上放一個櫻桃，好，但先確保你的聖代沒問題。“驚喜和喜悅”的問題在於一開始每個員工的背上就背了一個包袱，他們無法專注熱情地履行對顧客的承諾，無法滿足顧客的期望。Uber 的佛朗西斯•弗雷 (Frances Frei) 說過，如果你這樣做的話，你就會讓人們形成一種思維定制，你無法為顧客提供他們期望的東西。這是我們的第二個原則。
奧康奈爾：第三個原則是優秀的服務不需要用英雄主義，不管是在員工還是顧客方面。這是對你們剛才所講的一個延伸。它指的是連貫和一致性。當我在提供一項服務的時候，也就是說把我放在公司的立場，我需要知道我在做什麼，我所做的應該是可靠的，能重複，能擴展，能盈利。當你開始需要英雄主義來解決問題的時候，那就意味著設計環節出錯了。
我不是在說緊急情況。當然你也需要處理緊急情況。但如果你發現自己總是像火災警報響了一樣四處救火，那就表明有些環節出錯了。要麼你的服務設計不合理，要麼你沒有向顧客正確傳達他們的期望，或者你偏離了自己的“甜蜜區”，這就是戰略問題。英雄主義說明了有些地方出錯了。從顧客的角度來看，你許諾了我什麼東西，就應該給我什麼東西。當你履行了自己的諾言時，我們把這叫做“啊” (ahhh) 的時刻，“啊”表明了顧客對你的服務感到放心。
華頓知識線上：“啊”是和“哦” (ow) 對比嗎？
奧康奈爾：當顧客“哦”的時候，公司就要注意了。這些是顧客感到不滿的地方，是某個環節出錯的信號，要麼是因為這個顧客不是你應該吸引的顧客，要麼是你的服務設計不合理，顧客不能輕易獲得他們想要、需要，或期望從你這裡獲得的東西。
斯圖爾特：跟你們公司打交道是不是很容易？這是一個簡單的問題，但是大多數公司不會系統地提出這個問題。
華頓知識線上：“啊哈” (aha) 意味著什麼？
斯圖爾特：“啊哈”就是我懂了，比如賣家說，“啊哈，我知道怎麼做了。我看到痛點了。我看到‘啊哈’時刻了。我知道怎麼解決痛點，我知道怎麼創造‘啊哈’時刻了。我知道我們現在在做什麼，怎麼設計它。”這在全管道銷售中會變得複雜。
這是第四個原則：你必須在這個過程和每個管道的每個點履行對客戶或顧客的承諾。所以，不管我在網上，還是在電話裡，或在店裡，你都應該讓我感覺到你能為我服務。這就是現在人們所說的“後管道”，這個管道非常關鍵，我們看到很多公司都在這裡栽了跟頭。有時候是因為他們用的還是舊的電腦，有時候單純就是技術問題，有時候則是因為倉儲和沒能成功交接。
有很長一段時間這是類比和網路人員的問題，他們之間就是連不起來。這就更加複雜了，因為作為一個賣家這並不在我的控制範圍內。但是在服務環境下，我通常是在一個生態系統裡工作。航空公司的服務已經夠糟糕了，還有運輸安全管理局 (TSA) 、機場，去往機場的交通狀況。這是一個完整的生態系統。在服務設計中有一個最大的挑戰就是，與你可能有一定權威的生態系統合作夥伴合作，但是要通過協作的方式創造一種你們都希望為自己想服務的顧客創造的體驗。
奧康奈爾：第五個原則是你的任務永遠不會完。
這一點很重要，因為服務不是靜態的。人們的期望會變，產品也會變，市場會變，你的戰略也會變，你必須適應這些變化。在“你的任務永遠不會完”，和我們之前說的，模糊你的“甜蜜區”，讓自己不被定性之間有著微妙的區別。這就是為什麼最終會歸結到服務設計上，讓服務設計成為公司戰略體系的一部分。所有這些關於服務的決定通常都會歸到客服部門，而人們只把客服看作一種行銷職能。而行銷當然是一個部門，負責創造品牌承諾這個概念。戰略則是關於決策，決定品牌將向顧客承諾什麼。
華頓知識線上：怎樣的服務設計才能説明你制定一個很有競爭力的戰略，讓你前進？
斯圖爾特：我們在書中創造了九個模型。從本質上來說，它們是對價值主張的表達。其中一個模型是“潮流設定者”。比如說我們就是這個行業的蘋果（Apple, AAPL-US）。另一種是“減價便宜”，我們是這個行業的沃爾瑪（Walmart, WMT-US）。還有一種是“經典”，我們就是最好的，我們就是這個行業的梅賽德斯。一共有九個模型，你幾乎能在所有行業發現這些企業。如果你把這些模型當作一種價值主張的表達來思考的話，這意味著它們就是真正意義上的戰略。
我們的戰略是成為安全的選擇。我們的戰略是成為最好的。不管你的戰略是什麼，價值主張和戰略之間的關聯非常緊密。它們可以幫助你想像如何實施這種價值主張，把這種主張在顧客的體驗和體驗的有形證據中體現出來，比如外觀和感受，讓客戶看到了會說“對，這就是應該有的樣子”。
當你到達這個階段的時候，這就上升到了戰略對話，記住其中一種模型，這會對你有所幫助。戰略其實就是一種拒絕的藝術，對嗎？哪些事情你不做，哪些顧客你不服務。記住這些模型可以説明你思考，不，這不是我們，這才是我們，我們可以做這些。這就是它對組織整體以及我們所追求的顧客的意義。
華頓知識線上：在服務設計中，你發現企業所犯的最大的錯誤是什麼？
奧康奈爾：我們主要關注的是那些服務設計做得好的公司，但這並不是說所有的故事都是皆大歡喜。還有很多公司做得不好。從我們的經驗來看，我們都知道人們通常不會從顧客的角度來看問題，想想如果你是你的顧客會發生什麼。如果肯這樣想的話，你就會知道跟你打交道是否容易。人們不會想得那麼透徹。有些荒唐的事情就是沒道理，為什麼我要從這兒走到那兒來完成一件事情？
在這本書中，我們嘗試幫助企業感到自己的力量，這是基礎。在社交媒體時代，顧客可以上網發推，“我在哪哪哪的體驗太糟糕了”，然後客服部的人說，“我們最好找到這個人，萬一這條推特被大家瘋轉呢？”公司需要感受到自己的權利，有能力做出這些戰略決定。
斯圖爾特：企業所犯的一個最大的錯誤就是混淆了顧客服務和顧客體驗。顧客服務在最後，給客戶留下一個良好的最後印象非常重要。但是企業看不到顧客體驗的整個過程，也沒能為顧客提供始終如一的服務，這是我們看到企業所犯的兩個最大的錯誤。
我們已經提到了五個原則。如果每個顧客讓你做什麼，你就做什麼，那你就違反了這五項原則。前後不一致，沒有創新性，英雄主義，或者讓顧客做得太多。可是我們恰恰看到很多公司一直在違反這些原則。
奧康奈爾：此外企業一直注重驚喜而不是喜悅。為什麼好的服務就是驚喜呢？
華頓知識線上：如果企業想在服務設計方面做得更好，你們會給他們什麼建議呢？
奧康奈爾：他們必須對自己誠實。就像檢查腸道一樣，裡面總會有髒東西。我覺得他們必須確保在組織的決策層面乾乾淨淨。
斯圖爾特：我們在這本書中創造了一個等式，顧客滿意是顧客體驗和技術出色的成果。體驗乘以出色。我們在每個項目放五個點，同理心、工程學和經濟學，然後設計了一個測驗，也就是一個報告卡。
對自己誠實要求“我們坐下來進行清算”。報告卡是一種清算的方法。你們可以坐下來，在管理團隊內或組織的對角線部門中進行測試。也可以讓一些顧客或客戶對你們進行評分，然後你就可以拿到一個報告卡。從這裡開始，你就會發現哪些地方有問題了。另一種方法是對顧客的體驗過程進行圖表分析。我們研究過這個過程嗎？顧客在每個點體驗到的都是什麼？我們希望這個過程是什麼樣子的？
奧康奈爾：當你在畫圖的時候，你必須畫出前臺和幕後的情況。顧客看到了什麼，顧客體驗到了什麼，幕後需要做什麼才能讓這一切成為可能。
《K@W》授權轉載
【延伸閱讀】
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