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人生
在一家創業公司中總會有很多工作要做， CEO 通常既是大廚又是洗碗工，但是應該如何有成效地分配時間的問題持續困擾著我。 “ 今天該做些什麼呢？ ” 每當一輪融資結束後，這種感覺會尤其強烈。平生第一次做 CEO ，有時我會坐在辦公桌旁，心裡想著 “ 今天該做些什麼呢？ ” 每當一輪融資結束後，這種感覺會尤其強烈。
在種子融資（seed round）之後，我們定義好了產品，交給工程師去寫程式。我自己並沒有參與寫程式。在我聘請了高層團隊並開始授權之後，大部分基礎工作都做掉了。當然，在一家創業公司中總會有很多工作要做， CEO 通常既是大廚又是洗碗工，但是應該如何有成效地分配時間的問題持續困擾著我。
我曾經積極地接觸其他 CEO 和創業導師，最常問的一個問題是： “ 嘿，回想一下，當你的公司還處在我們目前的階段時，你是怎麼分配時間的？ ” 有些建議針對公司的某個發展階段，比如 “ 準備一些客戶名單 ” 或者 “ 為某個市場草擬一個發布計劃 ” 等等。不過，也有一些建議是核心的、普遍適用的、可以貫穿於公司的整個發展歷程之中：
一、推動團隊
當你為每一個重要的副總裁職位都找到了合適人選，接下來就要靠 CEO 不斷地製造挑戰，促使團隊做出非凡的業績。這是我以前常做的幾件事情：
設定具有挑戰性的目標。我們會為每個季度設定三個目標，然後我會為每位直接下屬各自商談出三項具體、可測量的目標（比如 “ 為某項業務聘用一位總監 ” 或者 “ 會見 20 名顧客 ” ）。這些目標將支持公司目標的達成。每個人都需要在本職工作之外做更多的事情。
經常提供回饋。除了進行內容廣泛的半年績效考核之外，我還常常在會後把副總裁們拉到一邊講幾句，比如 “ 我喜歡你在那件事上的處理方式 ” ，或者 “ 哥們，那件事辦的有點粗糙 ” 。我一直牢記著 “ 狗屎三明治 ” （The Shit Sandwich）這一招，在兩段具體而積極的回饋之間提供建設性的意見。
每週舉行管理層會議。這不是那種機械的情況匯報，而是進行討論，並做出決定。每次會後我們都向所有經理髮送決策清單和討論的要點。安排半個月一次的一對一談話。我通常會用 1 小時的時間，不被干擾並且全神貫注地來審查目標的進展。關於我可以如何提供幫助，以及在他們的團隊中正在發生什麼等等。談話的基調是積極的，但是我會不斷設置挑戰，讓團隊可以少花錢多辦事。
二、兜售願景
在完成首輪融資後不久，我的聯合創辦人Scott Bannister 找到我說： “ 我聽說你跟 100 不同的人講述了同一個故事的不同版本。我沒法想像你在這事兒上花了這麼多時間！ ”
他是對的，我一直在兜售我們的願景：
招攬投資者和顧問，簽約招聘人員和公關公司，僱傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會議，說服記者，以及跟產業分析師過招⋯⋯所有這些人都要求得到一個令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而 CEO 需要在這些重要的會議中親臨一線，因為這些會議有可能成為公司走向成功或失敗的轉折點。
當我在思考 CEO 必須要完成的所有重要事項時，簡潔而有說服力的闡明 “ 故事 ” 是必不可少的。但有一個問題：講故事時必須兼顧真實性和激情。
三、仲裁分歧
Half.com的創辦人兼 CEO Josh Kopelman 曾經告訴過我，身為 CEO ，他最討厭的一件事就是當兩名最聰明的員工發生分歧時，他不得不表明立場。
“ 這些意見往往不相伯仲，而我被留下來去安慰 ‘ 失敗者 ‘ 。 ”
他說的沒錯。對這些分歧進行仲裁，是 CEO 的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只會逃避這一點，而一個延遲決定的 CEO 將會孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協的 CEO 則會更糟。
我堅信如果副總裁們沒有週期性地發生意見相左，這家公司就不夠進取。比如，我們為什麼不能在下個版本中就加入客戶需要的功能？我們應該預先宣布新的功能，然後全速前進！偉大的銷售和市場行銷副總裁總是不斷地推動工程、營運、財務和產品部門去冒險。
四、走動管理
MBWA（Management by Walking Around，走動式管理）是我從本科金融專業學習中記住的為數不多的幾個縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學課本上看到這個詞時，認為這看上去太簡單、也太愚蠢了。然而多年以後，我開始相信這確實是 CEO 工作中非常重要的一部分。
我每週或許會在這上面花去 3～5 小時的時間，還會日程表中專門為此留出時間。只是簡單地往某個員工的隔間裡一坐，問一句 “ 在忙些什麼 ” ，就能帶來很多有價值的資訊。
在一個快速變化的企業中，要為許多難題做出最終決定， CEO 去接觸實際編寫代碼的人或者跟客戶的交談是至關重要的，而這些是你坐在辦公室裡所無法完成的。
五、客戶交流
一位 CEO 應該將 30% 的時間用在跟客戶交流上。但是，這並不表示只跟客戶的 CIO 或高級副總裁進行交談，這些人可能根本不記得購買過我們的產品。無論如何麻煩，我都會堅持跟實際使用我們產品的人進行交流。
我希望跟那些在數據中心裡工作的人們交談， “ 嘿，我知道你喜歡我們的產品，但是如何才能讓它變得更好呢？ ” 這些人會打開話匣子，提出功能要求、發現的bug以及其他值得思考的東西。回想起來，我們最好的一些產品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些回饋過程中所得來的。
肯定有很多其他重要的事項——比如融資、建設企業文化以及招聘高層等——主要靠 CEO 來完成，但是以上清單中的五件事是我每個星期都會堅持完成的 “ 職責 ” 。
《新芽》授權轉載
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