1
產業
從更廣的視角看， Clubhouse 可能是 “ 技術如何引發媒體發展週期 ” 這個話題下最新值得研究的一個案例。
Clubhouse 是近年來的社交新星，在不到一年時間裡，其估值從 1 億美元（ 2020 / 05 ）飆升至 40 億美元（ 2021 / 04 ）。名人的瘋狂湧入（如祖克柏、馬斯克）曾吸引來大量關注。但據 Sensor Tower 數據，其月下載量在達到 960 萬峰值（ 2021 / 02 ）後，又迅速暴跌至 92 萬次（ 2021 / 04 ），跌幅超過 90% 。
它不是沒想過自救。 2021 年 5 月、 6 月，得益於在印度上線以及 Android 版本的推出， Clubhouse 開始緩慢復甦：
但沒過多久，這兩次復蘇宣告無效。 2021 年 7 月， Clubhouse 正式取消邀請機制，面向所有人開放。
本文想就 Clubhouse 展開一些較為新鮮的討論。包括其創始人的個人經歷，這款產品發展過程中出現的有趣生態，炒作給它帶來的雙面刃效應，以及站在更長的時間角度看 Clubhouse 究竟有什麼意義。
Clubhouse 創辦人其人其事
Paul Davison 可能註定要走上創業這條路。他本科就讀於史丹佛商學院，畢業後加入貝恩諮詢，在 2007 年獲得 MBA 學位後，Davison 加入了 Metaweb ——一家希望通過資訊數據庫改變世界的創業公司。
這個公司於 2010 年被 Google 收購，而 Davison 選擇在 Metaweb 投資者之一 Benchmark 擔任 EIR（駐地企業家）。
Davison 的第一個實踐的產物叫 Highlight。它可以追蹤使用者定位，並向他們顯示附近有相似興趣的人的個人資料。
2012 年春，正值 32 歲的 Davison 瞄準了 South by Southwest（西南偏南）藝術節這個時機。這個早與網路結下不解之緣的盛大節日，每年都會引來大量 20 多歲的年輕人，後者曾催化諸如 Twitter 等社交產品的大爆發。Davison 希望 Highlight 也可以復刻 Twitter 當年的奇蹟。
為了推廣它，Davison 找來大量年輕人，讓他們在藝術節期間到市區各地閒逛，身穿帶有 Highlight 標誌的白色高領毛衣，並且手把手教會這個城市的年輕人如何使用這款新產品。
在德克薩斯州的那一個多周時間裡，每個人都被瘋狂推薦，VC 們也為此準備了數百萬美元的充足資金。 但很不幸，在不到一年時間裡，Highlight 被大量使用者認為過分侵入現實生活，逐漸銷聲匿跡。
2015 年，鑑於拍照產品（尤其是 Instagram）的迅速崛起，Davison 意識到此時推出一款照片分享產品可能是個好時機。這一次他選擇校園這個場景作為切入點，並且針對學生使用者做了大量訪談，於是有了 Roll 的誕生。但在不到半年時間裡，由於定位不夠清晰、和 Instagram 差異不夠明顯等因素，Roll 也宣告失敗。
至此，Davison 可能是有些消沉了。他在不久之後選擇與 Dropbox CEO、Uber CEO 會面，討論出售公司的可能性。
這筆交易最終找到的金主是 Pinterest，Davison 也順勢加入。但他很快發現，待在一家大公司好像比創業失敗還要痛苦。大約兩年後，Davison 選擇離開，並於 2019 年與老熟人 Rohan Seth 重新組隊，一起打怪升級。
新公司的發展也並不順利。以至於 Davison 和 Seth 後來在一篇公司 Podcast 中寫道，他們決定讓這家新公司在社交方向進行 “ 最後一次嘗試 ” 。接下來的故事大家都知道了，這個本以為的 “ 最後一次產品 ” 叫作 Clubhouse 。
Clubhouse 的有趣生態
當 Clubhouse 最初推出時，它為所有人提供了一個親密的聊天場所。但是隨著蜂擁而至的使用者迅速突破 1,000 萬，許多人對如何使平台變得更好提出了自己的想法。
這樣的事並不罕見。一旦平台達到一定的成熟度，這種 “ 共生生態 ” 就會出現，比如 Imgur 最初就是在 Reddit 上共享照片的一種變通方法；還有人曾熱衷在 Twitter 上創建大量新的主題標籤，Twitter 隨後也選擇大力支持。
在 Clubhouse 上發生的事沒有什麼不同。人們一直試圖突破產品本身的限制，創造一些新的玩法。比如：無法共享圖像，有人就更改自己的頭像來顯示他想表達的視覺效果。再比如，房間裡無法共享連結，有人把連結直接放進自己的個人介紹。
此後更是出現了一批解決小問題的專業工具。比如 Ask Clubhouse ，用於管理 Clubhouse 上的觀眾問答。主講人可以設置一個 “ 問題板 ” ，將其連結到 Clubhouse 的某個房間，邀請聽眾輸入問題或評論，而主講人也可以即時查看。
再比如 Clubhouse Recorder，一個基於 Telegram 的機器人，可讓人們錄製房間的音樂。ClubLink，一個用來縮短房間連結的工具，使其更容易分享到社群媒體。
更神奇的是 YoYo Club。它的邏輯是：如果使用者依靠關注感興趣的人進到某個房間，他每小時可能會收到 60 條通知。這太打擾使用者了。而且很多人可能希望提前幾小時獲知這個消息，便於安排時間。基於這些需求，YoYo Club 在幾週內開發出了原型，用於主持人統一排出預訂房間、活動和主講人。
最後一個值得一提的叫 Direcon，所謂的 “ Tweetdeck for Clubhouse ” 。它可以測量房間中聽眾的總數，平均收聽時間，舉手發言的數量以及由此算出房間的平均 “ 黏性 ” 。由於這一系列完善服務，已經有數千名主講人使用這個工具，而他們也順利通過向高級使用者收取每月 50 美元的訂閱費來實現商業化。
炒作的雙面刃效應
可惜，看似欣欣向榮的 Clubhouse 生態並沒有持續太久。事後來看， Clubhouse 成功借助炒作大火了一把，但可能也正是這次炒作最終害了它。Benchmark 投資人 Sarah Tavel 有這樣一個觀點：對於 2C 創業公司而言，炒作是種催化劑，藉由它，不會自然發生的行為可能會在短期內大量湧現。
但是在一個社交網路發展過程中過早炒作可能會毀掉它，因為一旦取消炒作，你很難知道消費者會如何自然參與進來。也就是說，你可能在試圖優化一個很大的錯誤。
炒作帶來的第二個風險，是產品在巨大流量壓力下宕機。雖然新使用者被吸引來了，但糟糕的初次產品體驗會導致他們迅速逃離。
對於 Clubhouse 而言，炒作的最致命風險可能在於，它過早吸引來了大量強有力的競爭。這就是為什麼會有人說，如果你發現了一個金礦，最好先在它周圍挖一條護城河，然後再告訴大家它在哪裡。
炒作具體是如何催化 Clubhouse 的競爭的？Facebook、Spotify（Spotify, SPOT-US） 和 Twitter 等一眾科技巨頭，資本充足、人才完備、使用者群龐大，以及最重要的，它們對新機會極其敏感。一旦覺察到威脅，必然會採取行動。
Snapchat（Sna, SNAP-US） 的經歷是一次非常典型的教訓。Snap 於 2013 年 10 月推出 Stories，而它的競爭對手花了不短的時間猶豫和搖擺，討論該怎麼應對。
結果是，Instagram 在 34 個月後於 2016 年 8 月推出 Stories，Facebook 在 41 個月後於 2017 年 3 月推出該功能。Twitter 和LinkedIn 則是在 2020 年推出 “ Stories ” 。雖然最終大家都抄了，但至少在時間上給了 Snapchat 喘息之機，使後者有機會完善自己的社交網路並豐富更多的功能。
但 Clubhouse 沒那麼幸運。Discord 於 2021 年 3 月推出 Stage Channels，比 Clubhouse 僅僅晚了一年。隨後，Facebook、Slack、Spotify 和Twitter 相繼在 2021 年 5 月至 6 月推出了各自的 “ 改良版 ” 。短短 15 個月（別忘了這其中還有疫情影響工作效率）， Clubhouse 的對手們全員到齊。
當然，這幾家之所以能在不長的時間裡完成對 Clubhouse 的狙擊，少不了一個大前提：本質上講，Clubhouse 是一個功能，而非一個產品。
這句話的源頭似乎出自賈伯斯，他的原話是：Dropbox 只能稱為一個功能，不是完整的產品。
我們可以分別列一下 2021 年 3 月至 6 月期間， Clubhouse 的競爭對手究竟做了什麼：
- Discord Stage Channels：於 2021 年 3 月推出，允許人們向聽眾廣播現場音頻。Stage Channels 可跨 Android、Linux、iOS、Windows、Mac 平台使用。
- Facebook Live Audio Rooms：於 2021 年 6 月推出，可供創作者、公眾人物和 Facebook 群組使用，所有使用者都可以收聽。
- Slack Huddles：於 2021 年 6 月推出，可以直接從頻道或 DM 啟動，主要適用於簡短、自發的對話場景。
- Spotify Greenroom：源自以體育內容為重點的 Locker Room 收購項目，可讓使用者加入或主持直播音頻室。這個功能補全了 Spotify 的播客策略，讓主持人可以選擇將房間變成播客，從而提供潛在的毛利率來源， 提高使用者生成的內容。
- Twitter Spaces：於 2020 年末內測，2021 年 5 月全面推出。擁有 600 名關注者的帳戶即可創建Space。目前，Twitter 將頂部的黃金位置讓給Spaces，這表明它對現場音樂非常重視。
以上所有案例，表面看是各巨頭抄襲了 Clubhouse 的核心功能與體驗，但其實更像是它們藉此補全了原本自己平台上缺失的一角。如果這個說法合理，那麼 Clubhouse 的確只是做出了一個好用且巨頭們尚未發現的功能，因此，它喪失獨特性就只是時間問題。
寫在最後
從更廣的視角看， Clubhouse 可能是 “ 技術如何引發媒體發展週期 ” 這個話題下最新值得研究的一個案例。
過去幾年裡，文字領域，Twitter 取代了 Podcast 的知名度，成為一種分享見解和思想的新方式；圖片領域，Instagram 和 Snapchat 發揮了 Stories 的優越性，把臨時性和無壓力的體驗做到了極致；影片領域，TikTok 比 YouTube 更勝一籌，極好地擴展成了一個足夠多元化的創意平台。
而音樂似乎沒什麼有新意的進展。兩大海外巨頭 Spotify 和 Amazon 目前的想法，依然停留在試圖借助足夠多的內容和足夠精準的算法將創作者和消費者留在平台上。
但是，播客本身遠不能充當廣播的 “ 網路版本 ” ，而有聲讀物也只是書面文字的聲音形式。精心策劃的、帶有社交色彩的、更便於消費的新的音樂內容也許只是被 Clubhouse 探索出了第一步。
所以， Clubhouse 是否會持續發展並成為其他社社群媒體和音樂平台的競爭對手不是重點。重點是，它是近年來音頻領域內有望改變創作和消費模式的命題的最新答案。
《36氪》授權轉載
【延伸閱讀】
152494
