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投資
說到高盛集團（Goldman Sachs Group, GS-US），大家或許對於他在金融海嘯「惡行惡狀」印象深刻，，也或許對於高盛在美國政界的影響力深感震驚，高盛成立至今，為美國貢獻了 4 位Fed地區主席、 3 位財政部長，數十位經濟顧問，可見其在美國政壇滲透有多深入。
而實際上，高盛的崛起也與政治有關，就讓我們一起來看看，高盛如何從大蕭條中浴火重生，成為頂級投行吧！
從票據商到投資銀行
高盛於 1869 年成立時，只是小小的票據貼現商，簡單來說，當某個債主或廠商收到債務人提供的欠條 （票據）後，可以將這張票據賣給高盛，但高盛會抽取一定的價差。由於當時南北戰爭剛結束不久，銀行信貸利率仍然非常高，整體違約狀況仍然不樂觀，因此讓高盛有非常大的發揮空間， 1890 年代時，高盛就成為當時全美最大的票據商，成長非常快速。
1906 年後，趁著美國工業化起步，高盛開啟了投資銀產業務，並在當時「獨創」了以未來獲利為基礎的估值方式，在當時的股價估值大多以一家公司擁有的固定資產作為評價依據。除了股票承銷 （IPO）之外，高盛也開啟了借貸、外匯等等業務，儘管規模尚小，但也象徵著高盛首次進入投資銀行的領域。
然而，這樣的好時光並沒有維持很久， 1929 年時，高盛為了成為更全面的投資銀行，成立了高盛股票交易公司，而且在當時每天都成立一家信託公司，極大化投資的槓桿操作，導致景氣大蕭條的時候，高盛也成為最慘的受害者，當年華爾街領先信託機構的損失中，高盛股票交易公司就佔了其中 70 %。
溫伯格的改革
歷經大蕭條慘痛的營運谷底後，繼任者雪梨·溫伯格臨危受命，試圖重振高盛的聲譽，他從二個面向進行改革：透過政治拓展人脈以及免費服務客戶。
這兩個服務的主要目標為重建聲譽，例如 1932 年溫伯格藉由提供羅斯福競選資金，成功取得政界人物的信任，並藉此替總統引薦商業人才，拓展高盛在上層社會的人際圈。另一方面，溫伯格認為，許多低成本的服務都可以免費提供給企業，溫伯格當時為了拓展人脈，同時兼任 30 家公司的董事，平均每年要參加 200 場董事會，這些都只是為了重新建立大家對於高盛品牌的信任。
這樣的重建聲譽方式在福特（FORD, F-US）首次公開募股的時候得到了回報，由於溫伯格當時已經替福特免費服務高達九年的時間，福特二世與溫伯格有深厚的私交，因此當福特要上市時，毫不猶豫地選擇高盛作為主要承銷商。
1970 年代時，高盛更是抓住了一個大契機，當時以摩根史丹利為首的投資銀行開始參與「惡意併購」交易，也就是在企業不同意的狀態下，透過公開市場買進股票搶奪經營權。這樣的收購活動讓當時許多投資銀行賺得衣缽滿滿，也讓企業主戰戰兢兢。有趣的是高盛並沒有「跟流行」搶食惡意併購的大餅，反而幫助許多中小企業阻止惡意併購活動，這種策略讓高盛很快的成為同業中的異類，但也再一次強化高盛在企業主中的地位。
傭金制度改革、機構投資人崛起
1980 年代是美國證券業變革的年代，我們曾於嘉信證券分析文章中提到， 1975 年美國廢除固定傭金制度，允許自行訂定傭金費率，這導致了折扣券商開始侵蝕低階散戶市場。
與此同時，個人投資者逐漸退出股市， 1980 年代散戶投資人持有股票比重正式低於 50 %，取而代之的是共同基金、退休基金在股市份額的上升。
在這一時期，高盛也轉型成為專注於服務機構投資人的投資銀行，並在此期間跨出國際、拓展衍生性金融商品以及實施專業分工，最終於 1999 年上市。
海嘯之後-去槓桿與發展金融科技
2008 年金融海嘯時，許多知名的投資銀行逐一退場，如雷曼兄弟破產、美林證券（Merrill Lynch & Co, MSPX-US）由Fed牽頭被美國銀行（Bank of America, BAC-US）併購等等。僅存的高盛與摩根史坦利（Morgan Stanley, MS-US）則轉型為銀行控股公司。
在金融海嘯後一個十年中，最顯著的改變即為監管要求的加強，這使得高盛進一步地降低負債比重，同時也使得高盛的股東權益報酬率相對 2000 年代砍半， 2005 – 2007 年時，高盛股東權益報酬率高達 20 %以上，但金融海嘯之後的高盛，股東權益報酬率只能維持高個位數與雙位數之間徘徊。
此外，高盛在後金融海嘯時期，積極打造自身金融科技能力，並期許自己為金融界的科技業者。
我們從高盛的金融科技投資布局可以看出來， 2012 年至 2019 年，高盛總共投資了 58 個金融科技公司，遠高於其他同業。其中最具代表性的金融科技產品包括 2016 年 5 月推出的網路銀行， 2016 年 10 月推出的網路貸款平台Marcus等等。
高盛業務結構簡介
看完高盛從創立至今的歷史後，下面讓我們簡單介紹高盛的業務結構。
高盛的業務結構相對於傳統銀產業來說簡單一些，主要分為四大部門：投資銀行、機構客戶、自營業務以及投資管理。
投資銀行：
投資銀產業務主要為輔導公司上市或發行債券，並同時提供相關的財務諮詢服務，此塊業務主要的收入來源為傭金以及顧問費用。 2018 年此業務營收佔比為 21 %。
機構客戶：
此塊業務為高盛為機構法人提供的一站式服務，具體來說包括股權投資 （造市、經紀及融資融券等等）以及FICC業務（Fixed income, Currencies & Commodities，固定收益、匯率及商品），如利率、匯率以及大宗商品交易等等。
此塊業務主要收入來源為造市收入，也就是在相關產品 （如衍生性商品、債券等）發布後，高盛為了維持產品的流動性，在市場上提供報價或進行短線買賣，讓投資人可以有買賣成交的機會，尤其在交易量較小的產品上，造市商的角色就顯得非常重要，而造市收入主要源於商品交易的買賣價差。
除此之外，機構客戶業務也包括交易手續費（經紀業務）與客戶資產衍生的利息等收入。
機構客戶業務為高盛最大的收入來源， 2018 年營收佔比達 37 %。
自營業務：
此塊業務主要為高盛的自營業務，高盛將自有資金投入股票、債券以及房地產等等。由於此塊業務主要收益來源為投資收入，因此收入較不穩定，也面臨較大的市場風險。 2018 年時，此業務營收為四個部門中第二大，營收佔比達 23 %。
投資管理：
此塊業務主要的產品為共同基金以及私募基金，主要收入來源為管理費、績效類以及交易抽成。 2018 年營收佔比為 19 %。
從上面我們可以發現相對於傳統全方位銀行來說，高盛的業務相對單純，主要聚焦在投資銀行、機構客戶兩大部門，而自營業務的波動較大，每年不一定。
小結
高盛百年歷史中，歷經了兩次嚴重的經濟蕭條，然而高盛都成功克服挑戰，浴火重生。儘管許多人仍然詬病高盛底下有許多見不得人的交易，例如高盛參與IMDB洗錢案等等，然而這些醜聞並不影響高盛在金融業的地位。
但我們要如何從財務的角度觀察公司的營運狀況呢？就讓我們在下一篇文章替大家介紹。
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