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投資
“ 公正 ” 這個詞，在人力資源管理中並不常出現，但是企業如果想打造成為一個高效率的組織，公正是必不可少的。
所謂的公正就是讓員工享有均等的發展機會。做到這一點很難。作為管理者，不應該過度追求關係的和諧，而應該把良好的人際關係建立在注重成果和貢獻的基礎之上。所以管理者很多時候需要重新思考和定位我們的角色，如何才能對組織真正地承擔責任，同時也對員工負責任。
杜絕濫用權力，剝奪管理者對員工的控制權
在我們很多企業中，普遍的觀念是管理者對部門目標的達成負責，所以員工的管理權歸管理者所有，因為權責對等，管理者可以更好地達成目標。
但是 Google 卻沒有這樣做，而是刻意剝奪了管理者對員工的控制權。比如僱用誰，解僱誰，如何評估一個人的表現，給某個人加薪多少，給多少發放股利或分配多少股權，選誰來拿最佳管理獎，給誰升職等等，這些非常重要的人事權， Google 把這些從管理者的手上剝奪了。
所以有很多的管理者，尤其是新來的管理者都不適應，認為如果沒有這些權利他們該如何帶好團隊？ Google 的回答也非常簡單——如果你只是想依靠權力來管好團隊，勸你趁早放棄這個想法，你要考慮的是在沒有足夠權力的情況下，如何能夠領導團隊擰成一股繩，創造佳績。
Google 的這個做法其實是有非常深遠的考慮。 Google 把管理者的權力剝奪以後，上述的一些人事決定由一組同事、一個委員會或一個特別任命的獨立團隊做出。
為什麼 Google 要剝奪管理者的權限？
因為他們對權力是非常警惕的。 Google 的首席人力資源官談到，我們並不是對經理本身存懷疑態度，而是對權力以及以往經歷中經理對職權的的濫用心存深深的懷疑。傳統意義上的經理控制著你的薪水、升遷、工作量、崗位調配以及是否能有一份工作，他們的權力甚至觸及你的夜間生活和週末。儘管經理不一定會濫用這些權力，但是濫用的可能性依然存在。
有句話叫 “ 權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗 ” ，這是顛覆不破的真理。
Google 的首席人力資源官對一件事情記憶猶新，這也是他自己的親身經歷。當時在 GE 公司的時候，有一個領導層特別的忙碌，有一天早上他給了秘書一個袋子，請秘書把這個袋子送到醫院去化驗，而袋子裡裝的卻是他的大便樣本。
一個人擁有了權利以後，逐漸地會有意無意地濫用自己的權力， Google 不允許這樣的現象發生，所以所有有關員工的一些決策，都以更公正的方式做出。這是一種高度的精神，這也很多企業根本沒有意識到一個非常重要的方面。
反對因人設崗，以績效作為評價員工的標準
這個問題也是德魯克特別強調的一個方面，德魯克特別反對因人設崗，因為當因人設崗以後，這個人的變動會影響周邊很多人的工作。而且把因人設崗看作是一個理所應當的或者習以為常的做法的時候，組織就開始走向腐化了。因為漸漸地大家都會琢磨，到底誰更討老闆的歡心，大家更關心誰是對的，而不是什麼是對的。在評價一個人的時候，管理者會更多地憑藉自己的喜好，而不是看這個人客觀的績效和貢獻。當風氣愈演愈烈的時候，組織就開始走向腐化，公正也就蕩然無存了。這樣的做法只會傷害那些最優秀的人，最後就會出現劣幣驅逐良幣的現象。德魯克對這一點是絕對不能容忍的，而且對這一點也非常敏感。
德魯克特別反對在人才選拔的過程中，濫用評測工具，即使我能發明一種萬無一失的測試，把它作為升職的基礎也還是不明智的，因為升職的標準必須明白合理、易於理解，才不會違背機會均等的承諾，各類測試恰巧犯了此忌諱。這是一個很嚴肅的告誡。
無論是在人才的選拔還是晉升的過程中，德魯克都特別強調這一點，他對所謂的個性、潛力、潛能嗤之以鼻，如果我們依靠這些因素來評價員工是非常糟糕而且也非常不可靠的。
用潛能評價一個員工，跟賭博的時候扔一個骰子是沒有任何區別的。
德魯克甚至用自己幾十年的諮詢經驗做背書，他說這麼多年下來，發現潛能是不存在。很多員工原來看起來很有潛能，但是表現平平，而有些員工看起來資質平平，但是後面做出的業績卻非常突出。所以不要以潛能作為選拔和晉升員工最重要的一個參考標準。只有我們以績效作為評價員工的標準，才有可能在組織當中規避一些常見的誤解，包括能夠對抗管理者不自主地以個人的偏好來評價員工的習慣，只有這樣才能夠建立起一個公正的氛圍。
但是這個問題，我們卻沒有足夠的重視。很多企業的績效考核都是黑箱操作，到年終評優的時候，直到上台之前，有些員工才知道自己落選了或者被評為優秀員工，到底為什麼落選，或者為什麼被評為優秀員工，都是蒙在鼓裡的。這些做法是非常糟糕且無效的，甚至可能有副作用。
近幾年，很多企業提倡廢除績效考核，因為考核本身確實有很多缺點，大家可能深受其害，或者深惡痛絕。但是所謂的廢除績效考核的公司當中，絕對沒有 Google，而且恰恰相反， Google 不僅沒有廢除，而且把績效考評做得非常的嚴謹，甚至嚴謹到了有些官僚的程度。
Google 績效評估的靈魂：校準
在 Google 的考評流程中有一個績效校準的環節。幾個相關部門要形成一個小組，比如同一級別的 10 個左右的管理者一起開會，每個人把自己對下屬的評價結果公佈出來，大家共同評議。這時候可能你的團隊一個成員跟某一個團隊有非常多的合作，這個團隊的領導者就會告訴你，你給這個人打了 A + 是絕對錯誤的，他跟我們的合作過程當中，無論他的專業能力還是貢獻都是非常不理想的，所以我覺得你的評價對其他人不公平。大家會相互挑戰，通過修正的過程，會讓整個考評變得更加的透明和公平。
Google 的首席人力資源官談到，這樣做確實會耗費非常多的時間，也有點官僚，但是我們認為績效評估的靈魂就在於校準，如果沒有校準，我們考評流程的公平性、可信度和高效性都會大幅下降。績效校準正是 Google 人對我們的考評體系滿意度是其他公司員工對自己公司考評體系滿意度兩倍的原因。很多公司都徹底拋棄了考評制度，為什麼我們還要堅持這個體系？我想這關乎公平。
考評是工具，是一種簡化手段，可以在經理做有關薪酬和升職決定的時候提供幫助。作為一名員工，我希望受到公平的對待。團隊小的時候可能依靠管理者個人的判斷勉強可行，但是一旦公司規模擴張到數百人，員工就更願意相信一個可靠的體係而不是經理個人。並不是因為經理一定就是壞人或心存偏見，而是因為一個包含校準的考評流程能夠有效地消除壞的行為和偏見。
我們要想讓團隊形成簡單陽光的氛圍，讓團隊的員工以公司的目標為中心來奮鬥，最核心的就是我們在選拔人、評價人的時候，以績效和成果為標準。通過這樣的努力，日復一日地塑造出一個公正的組織氛圍，這是組織成功最重要的基石之一。
《36氪》授權轉載
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