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產業
“ 當時，我和某個投資人說，我們就做一款叫 Slack 的企業軟體，如果將來能成，我們的營收將達到 1 億美元，成為獨角獸。他的反應是，希望你這愚蠢的想法能成功，祝你好運。 ”
2020 年末，全球 SaaS 產業巨頭 Salesforce （CRM-US）完成了成立以來最大的一筆收購，以 277 億美元收購軟體公司 Slack 。在成立之初雖然不被投資人看好，但這並不影響它成為一家傳奇的公司。
GGV 管理合夥人 Glenn 第一次見 Stewart 是在 2015 年 2 月，那時候 Slack 產品發布剛滿一年。 Stewart 告訴 Glenn ，儘管他的公司不到 100 人，但日活用戶已接近 50 萬，ARR （年度經常性收入）為一千多萬美金。
在 Stewart 看來，世界上每一位白領都是 Slack 的目標用戶，而白領的基本特徵便是從微軟（Microsoft, MSFT-US）辦公文件轉向由雲端服務提供的更多種類的數字產品。他創辦 Slack ，賭的是雲端協作辦公的未來。現在回頭看，這個判斷精準無誤。
今天， GGV 企服系列為你帶來與 Slack 創辦人兼 CEO Stewart Butterfield 的對話。這場對話發生在 2018 年，當時 Slack 還未上市，成立四年。 GGV 在 2016 年參與了 Slack 的 F 輪，見證了它從高速成長到上市的全過程。
成功也需要靠天時與地利
Glenn Solomon： Stewart ，你的成功秘訣是什麼？
Stewart Butterfield：秘訣就是很走運。天時、地利是非常重要的因素。 Slack 反常規的名字讓人們產生抵觸（ Slack 在英文中有 “ 懶散、懈怠 ” 之意），但也更容易被記住。坦誠地講，我也不太清楚成功的奧秘。我希望自己能有自知之明，我現在坐在這裡說的任何關於成功的解讀都只是事後分析，刻意的解釋對其他想推動公司發展的人來說可能沒有任何幫助。
Glenn Solomon：你的背景是 To C 的，做了一款叫 Game Neverending 的網路遊戲，開發了 Flickr ，創立了遊戲公司 Tiny Seck ，後來發展成為 Slack ，打造了Glitch。現在， Slack 可能是史上發展速度最快的軟體公司之一，這是否和你的 To C 背景有關？
Stewart Butterfield：我們的團隊才是主要原因。我們有很多員工來自 Salesforce 和 Oracle，有深厚的企業背景。同時也有來自Google、臉書（Facebook, FB-US）、推特（Twitter, TWTR-US）的員工，這對公司很有幫助。此外還有一個決定性因素是 Slack 的社交屬性。我一直認為電腦技術的誕生與發展是為了促進人際交流，打造 Flickr 就是秉持這一理念。
2004 年初， Flickr 正處於發展前期，這是人們首次願意在 Flickr 上分享照片，進行互動，用戶可以公開搜尋照片，形成自己的群組等等。當我回頭看 Slack 時，幫助人們進行協作的方法其實是受到 Usenet、IRC 等帶有社交屬性遊戲的啟發。
Glenn Solomon： Slack 員工有來自老牌的企業服務公司，也有來自網路公司。你們如何讓這兩個團隊相互融合，讓每個人都發揮潛力？傳統業務和新興業務之間是怎樣的關係？
Stewart Butterfield：我們有兩大互相支持的業務，一種來自於終端用戶直接用信用卡自助購買，一種是由銷售拉動的合約單。兩種業務帶來的營收比例大概是自助服務 55% ，銷售拉動 45% 。經歷了緩慢的轉變後，比例接近各佔 50% 。
很多大客戶其實都是從自助購買開始的。比如有一個 5 人或 8 人的工作小組，對我們的產品十分感興趣，他們不透過採購流程，不與政策、法律、安全、IT 或任何本應進行溝通的部門進行溝通，便直接使用信用卡支付購買產品。他們最終會成為最好的銷售線索。
當我們第一次考慮如何在內部對這兩種方式進行區分時，最終的討論結果是用一個無限符號，符號上標有加粗的箭頭指示業務流動的方向，符號一邊是自助業務，我們稱之為零售，另一邊是銷售業務，我們內部稱為定制服務。我們在零售、政府、學術、運輸、物流及各個領域都有知名客戶，這些大公司會使小客戶相信，我們的產品作為辦公工具是值得信賴的，小客戶最終也成了我們的客戶。
轉型、轉彎是必要的
Glenn Solomon： Slack 在成為企業服務公司之前是遊戲公司，你們經歷了很艱難的轉型。這是很多創業者都會經歷的過程。你對此有什麼看法？
Stewart Butterfield：這一過程非常艱難，要做很多決定，其中之一就是關閉遊戲業務。這一決定看似有悖於 “ 堅持追夢 ” 等當下流行的文化現象，但在我們看來，有時你就應該承認，這行不通。我們不想任何人撞牆撞到頭破血流。
曾在某個時刻，我意識到我失去了信念，最終成功的可能性是零，除非奇蹟發生，當時大約是凌晨 2 點。第二天一早我醒來，給董事會、聯合創辦人寫信，大意是我們真的無法繼續了。這封信並不是邀請大家討論我們是否要這樣做，我也並不想獨斷專行，但我確實意識到，這樣做不會成功。
我嘗試了所有方法，但問題就像一個典型的漏水的水桶。我們有很多出色的想法，執行力是 A++ 級，但公司的根本理念並不對。這段經歷很可怕、很糟糕，希望大家不會遇到這種經歷。我們非常幸運地在還有 550 萬美元銀行存款的時候關閉了公司，這樣能夠比較體面地處理善後。
這種時候，你的投資人一般會這麼想： “ 我們已經在這些笨蛋身上損失了三分之一的錢，既然沒有可能挽回這三分之一，那就繼續孤注一擲吧，看看能不能有起色。 ” 當時，我和某個投資人說： “ 我們就做一款叫 Slack 的企業軟體，如果成功，我們的營收將達到 1 億美元，成為獨角獸。 ” 他的反應是， “ 希望你們這愚蠢的想法能夠獲得成功，祝你好運。 ”
雖然當時所有的投資人給予了巨大的支持，但大家對 Slack 並沒有抱太大的信念。我們沒有人意料到 Slack 會發展到今天的規模。
Glenn Solomon： Slack 之所以能夠遠超預期，原因之一是你們的行銷模式以用戶自主購買為主。你曾多次談到工匠精神是公司業務的重要因素，除此之外，還有哪些因素促使 Slack 在早期實現爆炸式的成長嗎？
Stewart Butterfield：這要從 Flickr 說起，它作為獨立公司成立後不久就被雅虎（母公司 Verizon,VZ-US）收購了，在進入雅虎之前，我從來沒有在大公司工作過。當時的雅虎大約有 1 萬多名員工，先前我也從來沒有接觸過真正的企業軟體。我當時的反應是，我的天，恍惚回到九十年代，用來管理薪資單、帳簿、休假、績效考核的軟體以及所有內部溝通工具都太過時了。這並不是雅虎出了問題，而是當時的軟體供應商就是如此，他們大多是和公司簽合約，而不是和終端用戶，因此並不關心產品好不好用。
我當時的想法就是，我要做企業軟體。我始終記著，要從終端用戶的角度出發。我總是鼓勵每個團隊成員以用戶的真實需求出發。我們選擇了免費增值模式，人們可以自行嘗試，我認為這是非常重要的原因。
免費增值模式、關注用戶需求兩個因素結合起來，才會使人們去嘗試、使用、喜歡 Slack ，它會區別於任何其他企業軟體。在 2018 年，用戶會發推特推薦 Slack ，告訴他們的朋友。很少有其他企業軟體能獲得這樣的待遇。這是非常大的助推力。
2012 年 11 月，我們決定關閉遊戲業務； 2013 年 1 月，我們開始打造 Slack ，開工做產品； 2013 年 3 月，產品正式上線。到 2013 年 5 月的時候，我們已經做了足夠多的工作，我們嘗試說服其他人試用 Slack ，結果發現這項工作很難。我所說的試用，不是指下載了App立刻運作，而是我們要爭取用戶並達到最低啟動率，對我們來說，這需要 3 個用戶創建帳戶，發送請求，接受請求，發送 50 條資訊等等。
最開始這一數字是 0 。但一旦說服用戶試用了 Slack ，很多用戶就會繼續使用下去。後來我們開始收費後，所有團隊的累計用戶流失率是 20% ，大致相當於公司客戶中遭遇破產的比例。如果放到大公司中，流失率會更低，大約每月 10 或 15 個基點。說服用戶使用 Slack 很難，但一旦用戶開始使用，事情就成了， Slack 就這樣不斷推廣開來。
▲Slack 成立之初的爆炸式成長曲線。在它成立的前幾年，它是沒有銷售團隊和市場部門的。圖片來自於 Single Grain
團隊加入傳統行銷人員
Glenn Solomon：你提到現在團隊中增加了傳統的銷售人員，對一貫依賴高速有機成長的公司來說，增加偏傳統的市場行銷模式非常困難。這一決定是一開始就在計劃之中還是突然改變了主意？
Stewart Butterfield：我個人認為，有機成長是最好的成長方式。第二是由行銷拉動，我們可以根據市場調節規模，不用因開支稍微過高就開除員工。第三是透過銷售人員拉動。優秀的銷售人員具有很強的共情能力，是絕佳的傾聽者，對於一開始不了解產品的人很有耐心。正如客戶需要他們一樣，我們也需要他們。
Glenn Solomon：你提到現在每天的工作包括去費城或紐約處理大客戶等事情，這對公司來說應該是一項全新的可以有所作為的領域。以企業為銷售對象的情況下公司需要做出哪些改變？現在 Slack 全面面向企業客戶，在這方面都有哪些驚喜？
Stewart Butterfield：這涉及兩方面，一方面是客戶本身，另一方面包括我們和客戶。在客戶方面，我想舉一個例子， IBM （ IBM-US）前 CIO Jeff Smith，他是一個自律性和主觀能動性極強的人。 IBM 有 48 萬員工，成千上萬名開發者，他們當中有些人幾十年來都在使用同一工具，有些是 IBM 自己開發的工具，Jeff 想做的是推動這些人走向敏捷方法，而 Slack 便是實現這一目標的工具，這是他對營運文化的解讀。
我從中感受很深的一點是，在公司中不管是什麼職位，每個人都有自己的議程，都有要實現的目標，而不管你的議程是什麼，要實現什麼目標，內部溝通是最大的影響因素。
Slack 是一個非常高效的工具，在頻道切換、權限管理、架構以及在企業內部進行溝通實現任何目標方面都具有極高的可塑性。我們也在日益完善 Slack 的功能，且效率越來越高。我堅信如果要選擇一項科技，不管是 AI，機器學習還是自動化，這需要取決於公司的類型，但如果要選擇一類對 IT 產業改變最大的產品，在接下來十年，對大型公司來說，這類產品應該是 Slack 或者微軟的 Teams ，或 Atlassian 的 Stride 以及其他競品。
Slack 並沒有拿下全部的市場佔有率，但其他類別的產品不會有如此大的影響力，這也不是因為我們是天才，而是因為人們使用的軟體數量不斷增加，工具的增量十分可觀。
與微軟的較勁
Glenn Solomon：你談到了微軟的 Teams 和 Atlassian。請談一下，在微軟準備發布 Teams 時，你得知了這一消息，決定大張旗鼓地發布一個歡迎微軟的廣告，是刊登在《紐約時報》的整版廣告。在這一問題上對你有很多負面報導。如果重來一次，你還會做類似的事情嗎？
Stewart Butterfield：如果重新來過，我們肯定不會發布同一封信，當時如果再有半天時間，我們會修改措辭，這樣就能避免之後的誤會。那則廣告其實是我們對微軟的建議。不過，我並不後悔，因為微軟發布 Teams 那天是我們註冊用戶成長最多的一天，發布第二天，新增註冊用戶再次打破紀錄，直到現在我們仍保持著這一紀錄。我記得當時關於微軟發布 Teams 的文章有 109 篇（具體的數字可能有出入），但每一篇都提到了 Slack ，其中 107 篇的標題中帶有 Slack 字樣，我們在他們的大日子裡搶了風頭。從這一點講，我不後悔。
▲2016 年，Steward在紐約時報購買了整版廣告，發布了這封寫給對手微軟的信。
Glenn Solomon：關於競爭，在成功爭取企業客戶的過程中，你如何避免踩雷？在哪些地方踩過坑？你從中學到了什麼？
Stewart Butterfield：我認為只需要知道一件事，即盡可能了解對方的想法、客戶的想法，深入了解他們的關切是什麼、目標是什麼，影響他們的有哪些因素以及原因。在做競爭性選擇的時候，這一點最重要。
長期來看，我們的成功是由我們為客戶創造的價值來衡量的，這是顛撲不破的真理。對於股市來說也是如此，短期股市行情體現哪家公司更受追捧，但長期股市行情體現哪家公司更有價值。只要堅持這一點，就不會錯。
快問快答
Glenn Solomon：下面是快問快答環節，我會問你幾個問題，請說出你最先想到的答案。
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Glenn Solomon：你現在也開始投資創業公司，你是如何選擇投資的？
Stewart Butterfield：由於我很忙，所以我只投資我所信任的風投推薦的公司或朋友的公司。
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Glenn Solomon： Slack 在打造多樣化和包容性下了很多功夫，能說說原因嗎？
Stewart Butterfield：我堅信這會帶來更好的商業結果，多樣性和包容性對世界來說是件好事。就我個人而言，兩者在 Slack 創造了更有趣的工作環境，我想對每個人都是如此。
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Glenn Solomon：請說出你作為創辦人和領導者最喜歡的一本書或資訊獲取管道？
Stewart Butterfield：我最近讀的兩本書，對我影響非常大。一本是 “ Crucial Conversations ” ，是關於談話技巧的。另一本書是 “ Leadership and Self-deception ” ，這是一本讓我相見恨晚的書，我給所有高層都買了這本書，他們的回饋是，應該讓所有團隊領導者都去閱讀，於是我又給他們都買了，因為真的太棒了。
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Glenn Solomon：你在招聘面試中最喜歡問的問題是什麼？
Stewart Butterfield：近期我喜歡問的問題是， “ 從你出生到現在，這段時間都發生或你經歷了什麼？ ” 我喜歡問這一問題的原因是，你能知道對方最看重什麼，或者他認為在和我談話時最重要的是什麼。這一問題不是為了增加面試難度，因為學會思考生活是一項技能也很有話題性，我也試圖展現友好的一面，不想給他們太大的壓力。
《虎嗅網》授權轉載
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