1
產業
百勝（Yum! Brands, YUM-US）（ Yum Brands, YUM-US ）集團
說到速食，大家會想到什麼，大家腦中想出來的不外乎麥當勞（McDonald’s, MCD-US）（ McDonald’s Co, MCD-US ）、肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）（母公司 Yum Brands, YUM-US ）、達美樂（Domino, DPZ-US）（ Domino, DPZ-US ）和必勝客。不說大家或許沒注意到，這些經典的速食餐廳裡，肯德基和必勝客的老闆其實是同一位，也就是百勝餐飲集團（ Yum！ Brand, YUM-US ）。
百勝集團底下掌握了三個超過 50 年歷史的速食品牌：炸雞領域的佼佼者肯德基、 Pizza 產業的老二品牌必勝客以及墨西哥餐飲龍頭 Taco bell ，儘管身處速食產業的龍頭地位，卻也更能體會高處不勝寒的意境。 2010 年以來，百勝集團面臨健康飲食趨勢的威脅，導致營收成長停滯。百勝餐飲要如何「明知不可為而為之」，與趨勢對抗呢？讓我們一起了解百勝的過去與未來。
百勝集團的擴張與轉型
1997 年 10 月，百勝集團從百事可樂（PepsiCo, PEP-US）（ PepsiCo, PEP-US ）公司中分拆，帶著旗下的肯德基、必勝客、 Taco bell （墨西哥速食餐廳）於 1998 年獨立上市。面對旗下三個經典的速食品牌，百勝集團選擇各自的品牌獨立營運，但是物流配送、食物採買方面，百勝集團透過集團運作，有效壓低成本，建立起全球性的速食帝國。
早期的百勝集團採取以新興市場為主的發展策略，在國際上積極擴張， 1999 年時，百勝集團在美國營 2 萬家店，而國際店數僅有約 1 萬家；但到了今天，百勝集團旗下品牌遍布 153 個國家，國際店數是美國店數的 1.65 倍，達 3 萬家之譜。之所以百勝集團能成功拓展國際，很大原因在於標準化的作業流程、充分授權區域市場「在地化」以及連鎖速食壁壘的提高。
快速複製成功的餐廳必須有一個很大的前提，也就是高度標準化的作業流程，但如果全球的菜單都長一樣，很可能就會水土不服。舉例來說，中國人比較喜歡吃米飯，印度人也偏好以自己傳統食物作為一餐，美式餐點若硬生生地直接搬過去這些國家很容易就失敗。百勝集團為了解決這樣的問題，在設計菜色上就相當在地化，例如在中國肯德基也賣米飯，在印度為了迎合當地信仰，甚至推出全素食餐點。
百勝集團的成功也有賴於速食產業壁壘逐漸提高：相對小餐廳而言，連鎖餐廳除了成本控管以及統一（ 1216-TW ）進貨上更有效率之外，品牌也能提供給顧客「統一品質」的印象，品牌可以提供客戶食用上的安全感以及熟悉的口味，而不需要擔心踩到雷。以美國來說， 2005 年時，前 50 大速食公司占全部速食產業營收的 55% ，到了 2017 年這個比率已經上升為 66% ，足見儘管在速食業要開一家餐廳容易，但整個市場正緩慢地朝連鎖餐廳集中化，未來市場留給非連鎖餐廳的空間越來越小。
然而， 2010 年代，健康意識逐漸抬頭，速食巨頭紛紛敗在「健康」的趨勢之下， 2010 起算八個年頭中，百勝集團和麥當勞營收衰退的年度就超過五年。而這些速食業的標準配備-可樂和汽水也都因此賣得很差，可口可樂（ Coca-Cola, KO-US ）和百事可樂在這八年中衰退年度也將近一半時間都處於營收衰退，或是衰退的邊緣。因此，面對突如其來的健康趨勢，速食業者紛紛「轉型」，但每個速食巨頭也都因此掉入泥淖。
事實上，若要追溯速食巨頭的健康飲食濫觴，就不得不提 2004 年針對麥當勞發難的《麥胖報告》，裡面的主角利用 30 天時間，天天吃速食，並維持一般美國人平常運動能做實驗，結果短短一個月內，主角的體重足足增加 11 公斤，體脂率從 11% 上升至 18% 。更重要的是，為了撿回原來健康的身體，事後主角花了整整 14 個月才挽回健康。不說速食可以如此「有效」的惡化健康，真正難的是事後 14 個月的折磨，沒毅力的人基本上很難挽回健康。
看到這件事，麥當勞動作也非常快， 2004 年 5 月紀錄晶片映， 2005 年麥當勞就推出沙拉類的食品，但這無法阻止速食業「不健康」的事實。相反的，這些做法只是兩面不討好，喜歡不健康食品的客戶不喜歡，熱衷健康飲食的人本來就不會去光顧，導致加速客戶的流失。
百勝集團為了應對公司的成長危機，百勝決定重塑自己的商業模式：分拆中國業務、強化加盟模式以及重建品牌策略。
首先，百勝集團改革第一槍 2016 年 11 月分拆中國業務。由於百勝集團在中國主要才取直營及合資的方式布局，而不是特許加盟的方式，因此隨著 1993 年進入中國之後，營收佔比越來越高，到了 2015 年，百勝集團有超過一半的營收及獲利都是來自於中國。然而，快速成長 20 年後，迎來百勝中國的並不是成長的果實，而是成長趨緩的痛苦，以及層出不窮的食安危機。因此百勝集團決定將中國業務分拆上市，降低風險。
2016 年 11 月時，百勝中國於紐約證券交易所上市，代號 YUMC ，為百勝集團在中國的特許加盟商。
其次，為了專注於品牌發展，百勝集團與改革漢堡王（母公司 Restaurant Brands, QSR-US）（母公司 Restaurant Brands, QSR-US ）的 3G 資本一樣，採取極大化加盟的商業模式，逐年關閉現有的直營店， 2015 年到 2018 年間，百勝集團關了八千家直營店，至今直營店面數量只剩下 850 家。這樣的做法提高了公司的利潤率，也讓公司承擔的營運風險降低，更能花時間在建立品牌以及行銷上面。
最後，百勝集團以「 Relevant, Easy & Distinctive 」（接近客戶、易於取得、獨特品牌）的口號進行改革。具體要怎麼做呢？
接近客戶
百勝集團將旗下三家品牌的食品分為核心產品及創新食品，核心產品的目標為維持既有客戶的忠誠度，而創新食品則是為了捕捉新客群，例如 2019 年的英國肯德基將推出素食炸雞，藉此吸引相對注重健康的素食主義者，儘管效果不一定好，但在創新食品的部分，肯德基仍在不斷的試誤過程，嘗試與客戶拉近關係。
易於取得
百勝集團相信未來是「外送」的時代，因此大動作地與美國最大外送平台（ Grubhub ）合作，將肯德基與 Taco bell 的服務擴大，並整合相關技術（如 POS 機整合等），甚至百勝集團最後也成為 Grubhub 的大股東，希望能更深入的策略合作。
另一方面，必勝客也逐漸轉變店型，由以往有內用的店型轉為純粹外送的店型，因為店面面積下降能有效壓低固定支出，讓必勝客更有能力採取密集分區的策略，根據必勝客的估計，同一個區域可以增加一倍的店面數量，有助於加速必勝客的外送速度。
獨特品牌
無論是肯德基爺爺的形象、必勝客的屋頂商標，還是 Taco bell 的鐘形商標，都是百勝集團的重要資產，因為無論在何處，大家只要看到這三個商標，就能立即想到他們各自代表的產品。採取全加盟模式後的今天，維持優秀的品牌印象能強化公司的護城河，進而吸引更多加盟主加盟。
各部門簡介
1、肯德基
1939 年成立，為百勝集團最大的營運支柱， 2018 年營收佔全公司營收的 46% 。而肯德基爺爺是整個百勝集團中，最有價值的品牌資產，如今在全球範圍內，只要看到肯德基爺爺的肖像，就會聯想（ 00992-HK ）到經典的炸雞餐。然而，比較不為人所知的是，這位曾經的肯德基創辦人，已經在 1964 年以二百萬美元的價格，把整家店賣出，在 1952 年時，肯德基爺爺為了「說服」其他餐廳老闆加盟肯德基，花費了不少力氣，據說被拒絕了 1009 次以後，才成功找到第一位加盟主，因此傳為佳話。
2、必勝客
必勝客為 1958 年成立，起新創業的為兩位兄弟，他們向媽媽借來 600 美元創立首家公司，第二年就開啟了加盟業務，創業初期的成功讓他們得以在 1970 年上市，一直到 1977 年被百事可樂併購。與達美樂的商業模式一樣，速度以及標準化作業流程為必勝客成功的主要原因，在進入百事可樂後，利用集團資源快速擴張。
如今的必勝客為百勝集團的第三大營運支柱， 2018 年營收佔全公司營收的 17% 。
3、Taco bell（墨西哥式速食餐廳）
Taco bell 為 1962 年成立，台灣人或許不熟悉這家公司，可能還會以為是某個墨西哥人創立的，但這家店的創立人是一個道道地地的美國人。在飲食文化上，地緣關係非常重要，墨西哥飲食相對於美國，就像是泰式食品相對於台灣，是屬於相對容易接受的飲食文化，也因此，台灣能有瓦城（ 2729-TW ）這樣的上市公司，美國能出一個全球性的墨西哥餐廳也就不奇怪了。
Taco bell 近幾年全球店面營收（ System sales ，也就是直營店及加盟店總營收）的成長非常快速， 2014 – 2018 年成長了 28% ，相對的必勝客和肯德基的成長率只有 5% 及 12% 。
2018 年時， Taco bell 部門收入占全公司營收的 36% ，為百勝集團底下第二大營運支柱。
小結
百勝集團在歷經轉型之後，店面數量在 2018 年重拾高速成長，一年內增加了 3,655 家店，總店數達到四萬七千家，筆者認為這只是百勝集團的新起點，未來在新興市場仍然有非常大的發展空間。
【延伸閱讀】
90570
