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產業
2015 年諾基亞 (Nokia) 宣佈併購阿爾卡特朗訊 (Alcatel-Lucent) ，2016 年完成併購且全年營收超越愛立信 (Ericsson) 成為全球第二大通信設備製造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。
在他 150 年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界，但聚焦與併購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。
本文透過對諾基亞 150 年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背後的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。
第一戰：木漿磨坊併購成集團公司
（註：諾基亞的第一個 logo）
1865 年，芬蘭 Espoo 的諾基亞河畔，採礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦 (Fredrik Idestam) 創辦了諾基亞公司，主營業務為木漿與紙板，之後逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到 1967 年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。
第二戰：集團公司聚焦成手機帝國
到 20 世紀 90 年代，底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992 年，時任總裁奧利拉 (Jorma Ollila) 作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型 — 走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業，專注於電信業。
而此電纜事業部脫穎而出，並逐步轉型為一家新型科技通信公司。到 1996 年，諾基亞已經成為全球行動電話的執牛耳者，而且連續 14 年佔領市場第一的寶座。
（註：繁榮的諾基亞手機家族）
第三戰：拒絶開放，帝國傾覆
2011 年，由於長期堅守塞班這個封閉的智慧操作系統，諾基亞手機被蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 和 Android 系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統 Meego 後，宣佈了第二次重要的戰略轉型 — 拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 深度合作。
但事與願違，僅僅過了 2 年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以 37.9 億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成後，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普 (Stephen Elop) 隨即宣佈離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。
第四戰：聚焦創新，併購搶佔市場
雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄 — 通訊設備製造和解決方案。2010 年諾基亞西門子通信公司 (Nokia Siemens Networks,NSN) 宣佈全資收購了美國摩托羅拉（Motorola Solutions, MSI-US） (Motorola) 通信公司及其全球業務，2014 年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的 50% 股份回收，2015 年宣佈以 166 億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以 28 億歐元出售非主營業務 Here 地圖。
2016 年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入 751 億美元成為行業第一，諾基亞收入 249 億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以 3 億美元之差排名第三。
諾基亞重大戰略盤點
一葉而知秋，透過對諾基亞公司 150 年重大事件的盤點，我們可以瞭解戰略選擇對於一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在 2 年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茲 (Bill Gates) 發出了“微軟離破產只有 18 個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。
- 危機時即時聚焦戰略選擇
從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過 2 次重大危機。第一次是在 20 世紀 90 年代初，諾基亞集團透過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在 2013 年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整 20 年前的戰略，聚焦通信設備。
- 鼎盛時更需及時更新企業戰略
早在 2000 年初，諾基亞就已經開發出了全觸控螢幕手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和 Android。
- 透過產業併購加速企業發展
諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機後的二次復甦，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業併購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。
啟示
- 啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新並存
即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前 CEO Jorma Ollila 在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不願調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。
如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不願創新或者主動瞭解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性和政治鬥爭，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。
傳統產業訊息化已經很多年，幾乎所有的產業都處於轉型調整期，而且調整週期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。
- 啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經之路
企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。
有人總結過，著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，透過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。
諾基亞 2013 年揮淚出售手機業務，2015 年出售 Here 地圖業務後，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨後陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專注通信設備和解決方案後，也逐漸回到了行業第二的寶座。
“汽車之家”網站在 2005 年開始正式營運，到 2008 年就已經突破了 3000 萬的訪問量， 2011 年突破 1 億訪問量，2013 年在美國紐約交易所成功上市。在網路行業向行動網路行業轉型的大潮中，“汽車之家”始終佔據汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏鋭洞察。當用戶從電腦中解放出來，每天花 2 個小時放在手機上的時候，他的戰略也及時的轉變到行動端，在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。
- 啟示三：企業壯大離不開合理的企業併購與資本運作
企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種重要關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業併購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。
美國最成功的科技企業 — 思科（Cisco Systems Inc, CSCO-US） (Cisco) 公司的發展歷史，就是透過與資本合作，不斷併購壯大的歷史。在它 33 年的企業歷史中，一共併購了 202 家企業，平均每年併購 6 家企業，其公司市值最大超過了 5000 億美元。
思科的 CEO 錢伯斯 (John Chambers) 甚至還為其併購制定了五條經驗：併購對象與思科發展方向相同或互補；被併購公司員工能夠成為思科文化一部分；被併購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。
業績＋資本驅動市值高速發展
當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此應該吸取全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式 (註：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單) ，該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。
企業在深入研究產業的同時，應積極引入併購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場透過市值管理的方法擴大公司規模。
《新芽》授權轉載
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