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產業
之前我曾經寫過幾篇有關 3G 資本（3G Capital）的文章。我被 3G 資本合夥人的成功深深地吸引了，其中最引起我注意的是他們征服了全世界的啤酒業。在這篇文章當中，我想要告訴大家，來自巴西的這 3 個人，是如何買下美國啤酒的傳奇品牌安海斯-布希（Anheuser-Busch）以及比利時的啤酒大廠英博（Interbrew）。
這個案例或許也能夠幫助了解他們是如何促使 Kraft Heinz（KHC）的形成，這兩個故事有相似之處。
這一切都是從一間巴西的啤酒廠 Brahma 開始的。《追夢企業家：巴西 3G 資本如何躍升食品龍頭》的作者克莉斯琴・柯莉亞（Cristiane Correa）指出 “在 1980 年代末期，Brahma 正在經歷一個許多家族企業時常會遇到的問題”。在數十年的成長之後，它開始面臨成長趨緩，慢慢地陷入僵局，這不是因為公司的業務本身造成的，而是主掌者的問題。
在這個家族當中，有許多的人在這間啤酒製造廠擔任高層的職位，隨著新世代的加入，使得事情越來越複雜。雖然 Brahma 的市佔率當時已將近 30%，但它的獲利卻比位於巴西聖保羅的競爭者 Antarctica 還要糟。Brahma 的所有人相信這間公司正在持續衰退，前景不佳，因此決定將它出售。雷曼（Jorge Paulo Lemann）看到了這個機會，因此讓 Garantia 買下了 Brahma。
雷曼會買下這間啤酒廠的原因很合理：“熱帶地區的國家，有著相當炎熱的氣候，而且它是個很好的品牌，又有著經營不善的管理階層。這幾乎讓我們能夠得到轉型成優質公司的所有東西。我之前曾觀察拉丁美洲，誰是委內瑞拉最有錢的人呢？答案是一個啤酒製造廠的主人——持有極地（Polar）啤酒的孟多蕯（Mendoza）家族其中一個成員。那哥倫比亞最富有的人是誰呢？答案是擁有巴伐利亞（Bavaria）的聖多明哥（Santo Domingo）。那阿根廷最有錢的人呢？是啤酒廠基爾梅斯（Qulimes）的所有人 Bembergs。這些人不可能都剛好是天才。這一定是個很好的業務”。
在併購之後，雷曼很快地派泰列斯（Telles）來掌管 Brahma。泰列斯很快地選擇他要帶到 Brahma 的團隊成員，並展開一個國際性的旅途，向世界上最好的啤酒廠學習。這就如同他們在取得巴西折扣連鎖業者 Lojas Americanas（LAME3-BR）所作的事情一樣。泰列斯花了好幾個星期的時間來了解安海斯-布希，並特別針對它能夠將百威運送到美國的每個酒吧、超市和餐廳當中的分銷體系進行了解。
Brahma 的分銷系統相當地混亂。在它的品牌底下，有超過 1 千間的供應商和好幾個分銷商。泰列斯透過減少分銷商的數量以及將流程標準化來壓縮分銷商的空間。在短短的時間之內，Brahma 就為剩下的分銷商創造了一個具有誘因的新系統。這個系統評估分銷商的次數變得更加頻繁，其中績效最佳的分銷商將會得到回饋。
泰列斯也改變了聘雇的方式，有意地尋找那些具有 PSD 特質（貧窮、聰明、渴望財富）的人們。Brahma 開始訓練它的管理階層，這個訓練過程是極具競爭性的。Brahma 也每年將表現最差後 10% 的員工趕走，這是公司從傑克・威爾許（Jack Welch）的行事方式複製而來的。
這些成本的裁減以及文化的改變是較容易採行的方式，也會產生即刻的效果。也因此 Brahma 的收入開始成長，獲利在兩年之內突破天際。公司的績效有著大幅度的改善，但它仍面臨著十分強大的競爭者——Antarctica，它在巴西仍有 30% 的市佔率。雷曼和泰列斯決定痛擊 Antarctica。
Brahma 雇用了最厲害的廣告代理商，並進行了相關的廣告活動。它研究了消費者的行為，並提出了能夠引起他們共鳴的口號。他們也在巴西嘉年華會當中建立了一個只有 Brahma 的 VIP 包廂。受邀的人幾乎都是社交名流，他們穿著繪製 Brahma 商標的 T 恤。Brahma 也在 1994 年的世界盃之前的國際友誼賽當中採用了突擊行銷（Ambushing Marketing），雖然 Antarctica 是這個活動的主要贊助商，但 Brahma還是獲得了較高的品牌影響力。
前 Brahma 的主管 Magim Rodrigues 回想這件事，並說道：“李曼表示，要殺死競爭對手的唯一方法就是透過錢。公司的確要有最強的行銷、最好的產品以及最出色的人才，但如果你想徹底打敗競爭對手，你需要瞄準它的財富。當它的資金所剩無幾的時候，減亡的時刻也即將來臨”。（編譯／Ing）
《GuruFocus》授權轉載
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