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產業
在日本，便利超商作為新零售業態已經步入成熟期。有一家日本便利超商企業 2015 年銷售額達 2508 億元，且交易額連續 62 個月同比成長。它就是 7-Eleven (7-11)。本次日本之行邀請到了碓井誠等多位原 7-11 資深人士深度剖析 7-11 成功的原因，從發展戰略到陳列細節全面覆蓋。
本文將 7-11 的成功秘笈的精華進行彙總，這並不是只有大企業才能學到、做到的事，每一個企業、每一個行業，只要想改變，就一定可以實現。
7-11 到底是個什麼公司？
準確來說， 7-11 是一家集訊息和零售製造為一體的公司。
7-11 採用特許加盟的模式，店舖為加盟主所有。 7-11 為加盟店提供經營上的支援，包括訊息系統、商品開發與訊息提供、開店、物流、經營顧問等多方面的支援；加盟店負責員工、訂貨、建築物及設備等管理，通過毛利分配的方式，綁定相互的利益。
同時， 7-11 將各個加盟店的供應鏈體系串連起來，根據消費者需求進行商品開發及採購，再運送到各個加盟店中。
作為一個管理日本近 2 萬家便利超商的企業， 7-11 是如何堅守 40 多年，在通貨緊縮的大環境下快速發展，從而立於不敗之地？
三大戰略視野
1. 以更高的視野捕捉先機
一個經營多年的企業一定是順應時代變化的。查爾斯•達爾文（Charles Darwin）曾言：世界上能生存下來的生物是能夠應對不斷變化的生物。不厭其煩地應對變化也是企業成功的根本。變化始於消費者所處的社會環境。只有站在更高的視野上瞭解社會的變化，才能預測到商業的未來。
7-11 敏鋭地捕捉到日本進入到高齡（65 歲以上）少子化的社會階段，而且趨勢將越來越明顯。高齡少子化將影響家庭結構以及消費習慣。據日本銀行調查統計局顯示，日本 60 歲以上的老人擁有的金融資產占全部人口的 70%。單身家庭和夫妻家庭的急速成長也改變了人們就餐的習慣。
鑒於此，7-11 將目標客戶群從年輕人轉變為以中老年人為主、兼顧其他年齡段人群，並開始增加熟食餐（一般為加熱即食的商品，如便當等）的供應。快速轉型的 7-11 銷售額不斷成長，最終與競爭對手全家、羅森等拉開差距，成為本土最大的零售製造企業。
2. 找到消費者需求背後的需求
便利超商最大的賣點是“便利”。高齡少子化社會勢必會成為中老年單身社會，服務便利化將成為社會剛需。正如著有《第四次消費時代》的三浦展先生所說，不管是誰都不可能一個人生活。 7-11 把便利體驗發揮到極致，將人們隱藏的便利性需求挖掘出來，帶來令人驚喜的體驗。
ATM 機、購票等線上服務最早出現在 7-11 。如今， 7-11 吸納了很多其他行業的服務，打造了一個便利體驗的生活形態。這極大便利了現在及未來日本社會的中老年單身人口。從會用到愛用，直到 7-11 的服務成為消費者生活中不可或缺的一部分，也成為社會基礎設施的重要組成部分時，將會為 7-11 帶來更加廣闊的發展空間。
預測並把握住消費者需求背後的本質需求，給 7-11 在市場低迷的環境下帶來第二次爆發式的發展，是 7-11 快速革新並獲得成功的關鍵。
3. 回歸生意之根本
7-11 本部在指導加盟店進行生意管理時，著重改善店舖銷售的基礎，對增加顧客來店頻度和購買數量下了很大的功夫。
7-11 顧客構成以男性為主，為了增加女性顧客數量和顧客的來店頻度， 7-11 推出現磨咖啡產品服務（據調研，女性更愛購買現磨咖啡，男性更愛購買罐裝咖啡）。果不其然， 7-11 女性顧客比例開始增加，而且 7-11 的鮮煮咖啡性價比高，喜好咖啡的顧客來店頻度明顯成長。此外，為了提升顧客的購買數量， 7-11 開始銷售甜甜圈以搭配咖啡食用。
時刻保持視野高度預測市場變化、深入覺察消費者需求引領市場、清醒立足於商業本質擴大市場份額， 7-11 沒有將自己侷限於零售業態的思維之中，而是擴展到社會整體的過去和未來，以未來者的姿態，創造現在的消費生活。
三大經營關鍵點
4. 經營關鍵之拓展
拓展（出店）、商品和營運是 7-11 的經營核心。 7-11 採用高密度集中開店的策略，在特定區域內集中開設店舖。例如，日本鐵路車站人流量密集，方圓 1 至 2 公里內 7-11 出店多達 20 多家。密集出店不僅提高經營效率，還可以有效阻擊競爭對手。
在選址階段，7-11 會根據 GIS 等技術建立銷售額預測框架，並由工作人員親自瞭解選址區域動線後，選出幾處適合開店的地點，從開店之初把控好店舖未來的損益情況。2015 年， 7-11 店舖數量占全日本便利超商數量的 35%，單店日均銷售額達 19 萬新台幣，實現了規模與單店銷售成長的雙贏局面。
5. 經營關鍵之商品
“假設—驗證—實施”是日本企業商品開發及單品管理所遵循的思路。從消費者需求出發為加盟店提供商品，是 7-11 秉持的商品策略。7-11 擁有強大的團隊，在強化既有需求、挖掘潛在需求和創造需求方面不斷疊代創新。
此次日本之行，大家對 7-11 商品最大的感受是 — 飯糰好吃。 7-11 的商品開發精益求精，一定要做到至少一款商品比周圍的竟品要好吃。同時， 7-11 也在不斷創新商品，讓消費者對 7-11 保持新鮮感。最為經典的商品為金槍魚蛋黃醬飯糰。
由於日本傳統飯糰並沒有金槍魚蛋黃醬，該商品在創造之初遭到了強烈反對。但商品開發人員發現日本人喜歡吃金槍魚，也喜歡吃蛋黃醬，金槍魚蛋黃醬飯糰可能會成為一款暢銷商品，進而通過試吃來驗證這一假設。直至今日，金槍魚蛋黃醬飯糰依然是 7-11 銷售最好的飯糰商品。
6、經營關鍵之營運
7-11 對加盟店的支援非常雄厚。 7-11 與第三方合作開發了供應鏈體系，加盟店每天下單，由第三方物流統一每天送貨，避免不同的批發商各自送貨導致效率下降。
同時， 7-11 是日本第一家使用訊息系統的公司，將總部、門市、物流中心、供貨商等多個環節串連起來。訊息系統的覆蓋不僅提升效率，也有利於獲取大數據訊息，提升整體經營效益。
例如， 7-11 門市人員會將來店消費者特徵輸入到 POS 機中，建立消費者數據庫，作為日後調整經營策略、商品開發的參考數據。
此外， 7-11 積極進行賣場推進，便利超商陳列一般為 3000 多個 SKU，顧客逛店時間僅為 5 分鐘左右，賣場陳列佈局直接影響顧客購買情況。擴大熱賣品面積、排除滯銷品、應對季節變化調整陳列……各類陳列技巧通過店舖督導來指導。
7-11 還為店舖營運專門推出了指導手冊，包羅萬象，從細節入手全面提升各個單店的營運水平。
三大成（1210-TW）敗要素
7. 執行徹底！徹底！徹底！
視野決定了企業未來在哪裡，經營決定了哪條路可以到達未來，而執行決定了企業未來的成敗。 7-11 最大的與眾不同之處，就在於對基礎營運的徹底執行，而且是 40 多年如一日的徹底。
7-11 給加盟店配備了店舖督導，指導店舖營運，在商品種類、商店清潔、溝通友好和食品鮮度管理等方面執行的非常徹底。每位店舖督導負責 8 家店舖，每週單店巡店 2 次，每次確認上次的問題是否解決，並及時反饋溝通。同時，店舖督導每兩週將總部訊息以及周圍環境訊息帶給加盟店，共同調整、改善經營狀況。
在遇到問題時，例如加盟店不願意下架滯銷品，那麼店舖督導會反覆溝通，想加盟店所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。
眾所周知，加盟商對本部指令的一貫執行是比較困難的。而 7-11 恰恰做到了這一點。
8. 訊息準確！準確！準確！
7-11 非常重視訊息傳達的有效性。為了減少訊息的丟失或扭曲， 7-11 要求店舖督導與加盟店面對面直接溝通。雖然通過網路溝通可以降低成本，但為了保證訊息的準確度，如今依然要求店舖督導親自到加盟店與店主交談。
店舖督導每兩週會到東京總部參加 FC 會議，包括經營策略、其他店舖的成功案例、商品推薦等訊息會當面向負責的加盟店傳達，直到加盟店中每個工作人員理解為止。
這種訊息傳達制度保障了執行效果，並且有利於建立本部與加盟商的良好關係。
9. 人才培養！培養！培養！
7-11 致力於共同成長，加入 7-11 的應屆畢業生會先下放到便利超商中實習3年，在全面瞭解一線情況以後，回到本部根據能力特點進行分部門培養。同時， 7-11 通過店舖督導著力培養加盟店主的經營管理能力，並且定期舉辦區域性培訓，加盟店可派店員參加學習。
最最最重要的一點：領導力
10. 像鈴木敏文一樣決斷
鈴木敏文作為日本 7-Eleven 的創始人兼 CEO，面對消費環境的變化，敢於堅持自己的決斷並嚴格執行下去。在開始採用密集型開店策略的時期，許多零售店主公開反對 7-11 在其周圍開店。而鈴木敏文非常堅持，要在一個區域出店 100 家以後，再開始進行其他區域的出店計劃。最終在鈴木敏文的“高壓”之下，密集型開店策略成功執行。
商品開發人員最“頭疼”的環節就是鈴木敏文的試吃環節。新品開發被要求重做十幾次都是見怪不怪的事情。每一次吃起來還不錯的新品，在鈴木敏文看來，沒有做到極致，超過其他競爭對手，還不如不開發。
每兩週召開 FC 會議、店舖督導面對面溝通等制度雷打不動地堅持了 40 多年，或多或少都有賴於鈴木敏文的決斷力。
像 7-11 一樣，站在更高的未來視野上，回到現在，實現那些必將實現的未來。
《新芽》授權轉載
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