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產業
大衛的崛起
Snap 公司是一家市值曾達 300 億美元的軟體公司，其招牌產品是一款叫 Snapchat 的即時通訊 App。當你使用 Snapchat 向基友發送圖片訊息時，能選擇基友收看後多久該圖片會被徹底刪除，可以設定一秒到十秒。這被俗稱為“閲後即焚” (Ephemerality) 。
很久很久以前，當第一次聽到 Snapchat 這個“閲後即焚”的玩法。對於這種產品上 defeats the purpose 的感人設計 — 比如建在地下停車場的太陽能標誌牌 — 我從來都是同仇敵愾。於是我就從來沒用過 Snapchat ，直到後來猛然發現，這 BUG 居然 IPO 了。
但是三秒鐘的頓悟顯然沒能讓我把整件事想透。因為某種形式的溝通是人類的真實需求，冒一些風險完全值得。比如你將某個秘密告訴閨蜜不許外洩，結果一回頭就給你出賣，那你會痛定思痛永遠對任何秘密守口如瓶嗎？怎麼可能，即使有被出賣的風險，你該訴說的還是一定要訴說，這是難以抑制的衝動。
Snapchat 的成功確實有心理學基礎，至少對於某些人而言，表達自我的需求要高於對隱秘洩露的擔憂。更何況 Snapchat 在你截屏的時候還會將你的動作通知對方，那你總不想從此以後在朋友圈裡有一個難堪的名聲：某小達是個截屏仔。
尤其是在熱情奔放、不怕自己醜就怕被人當土狗的美國文化裡，這點小小的隱憂無法阻擋表達自我的衝動。文化使然，需求使然，足以讓 Snap 粉絲無數，日活躍用戶 1.7 億，平均每日使用時長超過 30 分鐘，最後成就了熱門產品。當然這也可以解釋為什麼國內 Snapchat 之類的 App 就沒能紅起來，因為被漢家文化長期陶冶的我們，骨子裡還是怕出醜的。
那你可能會問用臉書（Facebook, FB-US）和 Instagram 也能表達自我啊，為什麼非要用 Snapchat ？但是自我表達常常是一時的需求，需求結束後進入了賢者時間，冷靜下來就容易後悔，怕別人來秋後算帳。
所以我認為 Snapchat 在美國解決的實際需求是， 在“隱私的自保”與“自我的表達”之間找到了一個微妙的平衡，並巧妙地恰到好處地傾向於後者；在“事後的無憂”與“自我的表達”之間也找到一個平衡，並巧妙地恰到好處地傾向於前者。於是，這就能吸引到心大易惹禍並對隱私相對不在乎的熊孩子們 (Generation Z，可以翻譯成 2000 後) — Snapchat 中位數為 18 歲的用戶群體。
當然，所有的分析都僅止於猜測，或者 Snapchat 就是幸運；無論怎樣，反正 Snapchat 是紅了。但是你紅了，也常常意味著你闖禍了。
聽說國內的投資人最喜歡問創業者的問題是：如果 BAT 也來做這個你怎麼辦？天下 App一大抄，你的 idea (創意點子) 不受智慧財產權保護 — 著作權版權保護“表達”，專利保護“發明”，但是沒有方法可以保護“點子”，點子屬於全人類。同理這個給創業者的問題在美國可能就是：如果 FAG (臉書 (FB) 、亞馬遜（Amazon, AMZN-US） 、Google) 也來做這個你怎麼辦？
歌利亞的回擊
Snapchat 紅了，讓臉書這個社交界的歌利亞感受到了灼心的壓力。第一招自然是直接收買，Snap 的年輕才俊 CEO Evan Spiegel 果斷的拒絕；於是臉書就開始了漫長的抄襲 Snapchat 之旅。
2012 年冬，臉書推出 Poke 功能，用戶可以發送照片或小影音十秒鐘後自動蒸發；用戶只能現拍現發；用戶截屏會被通知。這些產品特徵與 Snapchat 無死角地雷同。當然這次抄襲臉書也帶有試探性，兩年後，Poke 卒。
第一次抄襲經驗：“在臉書上要做正派人”的觀念已經深入人心，完全照抄沒有前途。
2014 年夏，臉書臥薪嘗膽搞出 Slingshot，又是一個基本全篇照抄 Snapchat 功能的 App。按理說這是第二次抄了應該熟能生巧，但這次臉書自己做死，一邊抄一邊修改了作業：用戶想看對方的訊息必須首先發給對方一個訊息。如此無邏輯設計自然讓 Slingshot 卒得更快。
第二次抄襲經驗：照抄不行，亂改也不行。
2015 年秋，臉書在自己的照片編輯軟體中照抄了 Snapchat 那種修片的怪誕功能和風格。
第三次抄襲經驗：讓我一點一點地靠近你。
2016 年 7 月，對閲後即焚不死心的臉書 又推出了 Quick Updates 功能，用戶發送的狀態訊息將會在 24 小時後消失。
第四次抄襲經驗：我會說這是為了第五次？
2016 年 8 月， 臉書旗下的 Instagram 推出了 Instagram Stories ，基本上是對 Snapchat Stories 功能的複製，連名字都懶得改一改。這個功能簡單地說就是你可以把一些照片和影音編輯編輯 post 出去，然後 24 個小時後消失，有點像個公開的日記。
第五次抄襲經驗：這是目前對 Snapchat 傷害最大的一次暴擊，目前 Instagram Stories 的日活已經遠超 Snapchat ，達到了兩億人。臉書的這次複製目前來看非常成功，亮出了社交界的統治力。
而臉書就這樣淪為了不要臉書。
我們可以看出臉書是一個極為鍥而不捨且自主進化自我淘汰的怪獸，隨抄作業經驗不斷上漲，其加之於 Snapchat 的懟力越來越沉重。如果模仿是點讚的最高境界，那臉書無疑是 Snapchat 的最大粉絲；而這個貼在你屁股後面抄襲你模仿你的粉絲，實質上也是 Snap 最大的劫難。
那 Snap 公司是如何理解與臉書之間的這一仗？大概是做慣了這個利基市場的領導者，Snap 真的以為自己是大衛，而臉書只是那個看著虛胖的腓力士巨人歌利亞。在 Snap 的季報 10-Q 中臉書一詞僅出現四次，其中的三次還僅僅是跟在 Apple 公司後面湊個隊形，Snap 至少在表面上沒有那麼害怕臉書。
而年輕才俊 CEO 的心態就更加放鬆。當被問到是否懼怕臉書時，Evan Spiegel 聳聳肩說，雅虎（母公司 Verizon, VZ-US） (Yahoo) 加個搜索框就是 Google 了嗎？聽聞此言 Snap 的股東們都無比震驚，這哥們是不是有點脫離現實了？
Evan Siegel 壯志可嘉，但是臉書既不是雅虎，Snap 也更不是 Google ；我覺得一個更合適的隱喻可能會是曾經的 Netscape 與微軟（Microsoft, MSFT-US）。當年的 Netscape，同樣招牌產爆款但且單一 (僅有一個瀏覽器軟體) ，同樣是行業先行者，同樣一開始就有超高市佔率，同樣有無數死忠粉絲，同樣很能燒錢也很不能掙錢；而當年的微軟，同樣財大氣粗心狠手辣，將 IE 與視窗系統捆綁，野蠻行銷。同樣，這看似也是一個小大衛要來面對歌利亞的故事，結果微軟的 IE 把 Netscape 給踩了個扁。
這可能會是 Snap 公司最大的隱患，創始人沒有去認真回答這個看似俗套的問題：如果 BAT 也來做這個你怎麼辦？
好產品 ≠ 好策略，壞產品 ≠ 沒策略
Evan Spiegel 總是認為自己有比臉書更好的產品和更強的創新能力。但問題是臉書其實並不需要一個更好的產品來賺這個細分市場的錢，他只需要不斷推出產品削弱對手蠶食份額即可；所以臉書就算是沒有更好的產品，也可以有一個現成的好策略 — 鍥而不捨堅持不斷地抄襲 Snapchat 。而這也是臉書一直在做的。
《哈佛商業評論 (Harvard Business Review) 》的資深編輯 Walter Frick 也跑到 Snap 上市申報裡去刨墳，他發現在 S-1 表格 (招股說明書) 上，談到關於未來的發展策略時 Snapchat 說：“我們的策略是不斷在產品創新上進行投入…最好的競爭方式就是創造最引人入勝的產品。
“大多數公司在 S-1 表格上會大談特談如何保持可持續競爭優勢 (護城河) 的策略，而考慮到商學院裡常教的“好產品不等於好策略”，Walter Frick 認為 Snap 公司事實上是沒有護城河。
面對雄壯的歌利亞們，小小的 start-up 公司每一天都是遊走在直接斃命出局的邊緣；而如果這些小大衛們還不像真大衛那樣進行策略化思考 (strategic thinking，大衛王擊敗歌利亞就是用了非常策略化的四兩撥千斤的招法) ，反而認為好產品就是好策略，認為不斷創新就是好策略，並時不時給自己發點的 Bonus，那我不知道他們能有多大的勝算。
你要知道對面殘酷冷靜的馬克·祖克柏 (Mark Zuckerberg) ，曾經面對雄壯的 Google 以及咄咄逼人的 Google＋ 的時候，天天拿著歷史典故給下屬們洗腦：“迦太基必須毀滅！” (Carthage must be destroyed) 。當年古羅馬在開始滅掉迦太基的第三次布匿戰爭之前，羅馬監察官老加圖每次演講時毋論主題如何，都會以這句話作為結語。
《雪球》授權轉載
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