另一種“魔球”─利用分析銷售季票

在美國職業棒球大聯盟（Major League Baseball）的賽場上，密爾瓦基釀酒人隊（Milwaukee Brewers）很難說是最成功的球隊。他們從來沒獲得過世界職業棒球大賽（World Series）的冠軍，自1970年從西雅圖（當時是西雅圖飛行員隊（Pilots））搬遷到威斯康辛州後，也只四次進入季後賽。

但是，美國職業棒球大聯盟高級分析（advanced analytics）高級經理馬特·霍頓（Matt Horton）談到，儘管這支球隊在球場的表現並不突出，但在利用分析留住季票球迷和觀看部分賽事的球迷方面，釀酒人隊的成績則可圈可點。

“他們會不斷修正分析結果。他們是在球場外有效利用分析手段的榜樣。”霍頓談到，在最近舉辦的“華頓商學院客戶分析專案”（Wharton Customer Analytics Initiative）研討會名為“棒球季票持有者再次購買季票的最佳指標是什麼？”（What Are the Best Indicators of a Baseball Season Seat Holder Renewing Their Season Seats?）的小組討論中，霍頓發表了演講。

當人們想到棒球領域的分析時，更可能首先想到《魔球》（Moneyball），這是一部根據邁克爾·路易斯（Michael Lewis）描寫奧克蘭運動家隊（Oakland Athletics）的作品改編的影片，此外，人們往往還會想到俱樂部如何利用資料分析的方法，通過招募被其他球隊低估的球員構建一個更出色球隊的過程。對美國職棒大聯盟球隊來說，雖然組建致勝球隊是個好生意，不過吸引和留住忠實球迷同樣重要——因為球隊也是企業。所以，霍頓和研討會的合作演講者、密爾瓦基釀酒人隊資料分析師迪尼·赫爾維茲（Diny Hurwitz）組建了一個分析團隊，他們要用最新分析結果幫助球隊吸引並留住球迷。

赫爾維茲談到，在體育產業的這一專業領域使用分析方法的最終目的，是讓更多人購買賽季的季票（或者至少購買多場次比賽的門票），誘導他們使用門票，並找到讓他們一年又一年續買門票的方法——不管球隊的排名如何。

2000年，美國職棒大聯盟各個俱樂部同意讓美國職棒大聯盟高級媒體公司（MLB Advanced Media）運作其網站，霍頓談到。“雖然他們在球場上的表現各異，不過無論是小俱樂部，還是大俱樂部，它們的線上體驗都大體相同。”他談到。“門票購買者有很多類型。有些人一年只去現場觀看一場比賽，有些人觀看比賽的場次會多些。”

“不過我們關注的是花很多錢買票的人——也就是季票購買者。”霍頓談到。“這是數量非常小的消費者，不過迪尼和我還是從2011年開始認真研究了這個群體，我們現在已經進入資料分析的第三輪了。”

霍頓和赫爾維茲關注的主要指標是忠誠度，他們認為，這是球迷再次購買季票或多場次比賽門票的一個重要因素。他們談到，就這一點而言，買票是一回事，而使用門票則是另一回事。為此，他們開始從美國職業棒球大聯盟每支球隊都會採用的門票掃描器（ticket scanner）——球迷進入體育場觀看比賽時都需要掃描門票——資料中挖掘資訊。

“俱樂部會通過資料分析來判斷自己賣出的門票是否已被使用。”霍頓談到，不過還有一種可能，那就是門票也可能是其他人而不是門票購買者使用的。“但是，即便在這種情況下，也是有人去現場觀看比賽了。”他談到。

分析電子郵件

赫爾維茲在隨後的分析過程中添加了三個步驟。

第一，他們分析了球迷發給密爾瓦基釀酒人隊的每一封電子郵件。赫爾維茲談到，他們推測，親自與俱樂部直接溝通的人是潛在的忠實消費者。第二，與人口統計資料提供商合作，更精確地瞭解潛在消費者的年齡、收入、居住地和性別資料，以供門票的銷售代表使用。最後，他還找到了某些更傳統而且非量化的資料：密爾瓦基釀酒人隊在年底對季票進行調查的資料，這項調查旨在瞭解球迷認為球隊可以改善的環節在哪里，其目的是為了確保他們不斷回到賽場觀賽。

赫爾維茲還補充談到，每個賽季，他都會以不動的方式審視這些資料，以便弄清是否還有可供密爾瓦基釀酒人隊球票銷售人員使用的更好方法。“當你進行分析時，你必須謹記，在採用新流程和新方式審視資料之前，你是有預設立場的。”赫爾維茲談到，這就意味著你不能完全照搬以前完成的工作成果，而是必須學會調整。“當你審視新策略時，必須要‘重新發明輪子’（意指完成重複性的工作）。”

密爾瓦基釀酒人隊只聘用了24位門票銷售代表，他們每個人在每個賽季都要與數千位消費者打交道。赫爾維茲談到，無論自己想分析什麼資料，他託付給工作負擔很重的銷售代表的工作只能那麼多。

舉例來說，去年，他認為，如果讓每一位銷售代表向消費者提出有關他們購買決定的一兩個問題，就可以收集到更多相關資料。“但是，銷售代表必須撥打很多電話，而且他們的工作非常辛苦，所以，他們不想在每個電話上再多花5秒或者10秒的時間了——所以，我們認為，為了獲取那些資料不值得讓他們多花那麼多時間。”赫爾維茲談到。

之後，赫爾維茲想弄清這樣一個問題：讓銷售代表優先給某些人打電話是否是個好主意——也就是說，如果他們更早打電話，有些潛在消費者是否會比其他消費者更可能購買新季票。他認為，資料會表明，銷售代表應該先給那些最可能購買新季票的消費者打電話。然而，結果卻恰恰相反：實際資料表明，更早給那些不太可能購買新季票的消費者打電話效果更好。

“最佳消費者接到一兩個電話就會買票。”赫爾維茲談到。“所以，如果某個人最可能購買新季票，為什麼不先給他們打電話呢？他們可能在沒有接到任何電話的時候就會線上購買續新季票的。但是（結果卻表明），如果你晚些時候給那些不太可能購買新季票的人打電話，你可能就錯過了那些生意。”

看風使舵與不為潮流所動

赫爾維茲和霍頓談到，他們最不尋常的發現是，一支球隊在球場上的表現，與球迷是否續買季票並沒有什麼必然聯繫。“如果一支球隊表現不佳，那麼有些‘看風使舵’的球迷就不會續買季票。” 赫爾維茲談到。“但是，我們發現，有些人自1975年以來購買了（一支球隊）81場比賽的門票。這就是真正的球迷。”

霍頓和赫爾維茲談到，分析結果已清楚表明，購買季票的消費者——在某些情況下，只購買了10場到20場比賽門票的消費者也一樣——與偶爾去賽場觀賽的人是完全不同的。

“全國有數萬人每年只去球場觀看兩三場比賽。”霍頓談到。這項分析的最終目標，是找到將這些偶爾觀賽的消費者變成季票購買者的方法。有些人可能沒有那麼多錢用來購買門票，不過大多數人則只是想把用於娛樂的錢分配到多種休閒活動上，而不是把大筆金錢花在單一一項體育項目上。總之，俱樂部確信，季票持有者——或者至少觀看部分賽事的門票購買者——是最理想的球迷，他們會不斷續買門票，或者購買球隊的週邊產品。這個群體也是美國職業棒球大聯盟球隊想讓分析專家發現的球迷群體。

赫爾維茲談到，他並不擔心自己的分析結果會幫助美國職業棒球大聯盟的其他球隊用於自己的行銷，也不會因為將自己的分析演算法和分析模型與他人分享而感到不安。“如果你是Kohl’s百貨公司，那麼，你就不太可能讓Target分享你的資料和分析結果。”赫爾維茲談到。“但是，美國職業棒球大聯盟球隊則不然。我們不在乎是否有人將這些分析結果用於匹茨堡海盜隊（Pittsburgh Pirates）的行銷。很可能出現的結果是，一位球迷購買了一場比賽的門票——這是購買更多場次比賽門票的第一步——不久就會購買20場比賽的門票。

此外，霍頓還鼓勵職業棒球大聯盟的各個球隊與自己的公司展開合作。“這些俱樂部的唯一共同點就是各個球隊都參與美國職業棒球大聯盟的比賽。”霍頓談到。“每個球隊的市場都是不同的。你不能用一樣的分析模型分析各支球隊的資料。每個人都可以幫助其他人，這也是我們想讓所有球隊都進行分析的原因所在。”

個性化的考量

霍頓和赫爾維茲強調說，門票銷售中存在著個性化因素，這是分析人員剛剛觸及的環節。“在每一個市場，面對每一種消費者，你都要採用特定的銷售語氣。”赫爾維茲談到。“有時候，區別對待消費者確實是個好辦法，但是，在票價折扣方面你必須小心謹慎，尤其是在門票銷售的後期。

“如果你登上一個航班時發現，因為你提前6個月預訂了機票，所以，你的票價享受了折扣，你就清楚我說的意思了。”他談到。但是，有些球隊可能想隨著季票銷售進程的延續降低票價，尤其是當他們面對多年支持球隊的消費者時。“如果你的球迷連續10年續買季票，可他發現，有人後來續買的門票享受到了更優惠的價格，那麼，你的長期利益就會受到損害。”赫爾維茲談到。

“這種做法實際上是在鼓勵人們等待，這可不是你想要的結果。”他補充談到。“歸根結底，我們希望，我們的分析能改善門票的銷售，並讓越來越多的人購買更多場次比賽的門票。”

《Knowledge@Wharton》授權轉載