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產業
巨大機械（Giant, 9921-TW）早期專做自行車零件，由一家外銷導向、專業代工的傳統工廠起家。自從 1981 年創立品牌「捷安特」打入銷售市場後，便轉向採取原始設計製造商（ODM）與自有品牌生產商（OBM）並進的策略，一步步發展成如今規模壯大的跨國企業。他是怎麼辦到的？這篇文章，就要帶領讀者回顧巨大機械的發展歷程。
自行車從生產到銷售的過程，與一般產品並無二致。大體上，可分成研發、製造及行銷三個部分。而巨大過去的經營路徑，則從一開始的製造部位，漸漸移動到行銷與研發上，逐步貫穿整條產業的上、中、下游，掌握了價值鏈優勢。
目前，巨大旗下共有三個子品牌，除了最早成立的捷安特以外，另有專攻女性市場的 Liv 及推廣城市騎乘的 Momentum，分別面向不同客群。製造部門分佈全球各地，共設有 9 座自行車製造工廠，產品包括整車、車身零件與人身零件等；在銷售方面，則在各地設立了 14 家子公司，並在八十多個國家有超過 12,000 家經銷店，近期並開始佈設線上通路，台灣地區已可在四個線上商城購買產品。
巨大的經營模式對應到總體環境發展，可以大致分成以下三個階段：
- 代工期：製造為主，技術至上
1960～1980 年代，因為美國興起了一股自行車風潮，帶動台灣自行車廠商的蓬勃發展。不過當時台灣市場過小，尚未形成消費基礎，因此基本上都是擔當歐美品牌代工廠的角色。
並且台灣在低廉勞動力的優勢下，在民國 69 年超越日本、成為全世界最大的自行車出口國，搏得「自行車王國」的美譽。在這個階段，巨大逐步累積其生產技術，以擴大產能、滿足出口供應為主要目標。
- 轉型期：建構產業一條龍
1980 年代，因為成本上揚、中國崛起，台灣的自行車廠商漸失競爭力，國外品牌商紛紛轉向大陸尋求更低廉的供應商。巨大在此時面臨最大客戶抽單的危機，因此決心力搏一把，創立「捷安特」品牌，加入銷售市場競爭，力圖挽回頹勢。這個時期是巨大的關鍵轉捩點，從此之後，巨大開始跳脫台灣思維、以國際眼光經營企業，著力進行全球佈局。除了積極在中國、荷蘭佈設製造據點，並陸陸續續在歐洲、美國、中國、澳洲等地開設銷售子公司，搶食市場大餅。
在這個時期，巨大致力於串接研發、製造、行銷部門，透過引進豐田式生產管理（TPS）即時生產、減少庫存的方式，建立起全球運籌管理系統；除此之外，巨大將（1453-TW）研發方向訂位在中高價位的附加價值車種，和工研院成功開發出碳纖技術的應用，搶先其他廠商之前發揮碳纖維的市場潛力。
在此時期，巨大以搶佔市場份額為目標，成功建立起從上游通包至下游的產業優勢，形成具備議價能力的規模經濟。我們可以從巨大 2015 年的營收比率看見，巨大目前的自有品牌占其銷售份額達到 70%；而銷售區域橫跨歐洲、北美、大陸及日本等地，已是一間十足十的跨國品牌企業。
- 經營品牌力：自行車文化推廣
在市場上站穩腳步以後，巨大已經不滿足於當「市場第一」，積極尋找自行車市場的新藍海。早在 2003 年，巨大攜手美利達（9914-TW）在台灣成立「A-team」非營利組織，目標即是透過協同合作、上下游整合等方式，以差異化製造、高級車種開發搶佔世界市場，促進產業集群效應。上游製造零件的廠商，可以從下游零售商獲知消費者的使用偏好，共同參與零件設計；相對的，零售商也能掌握上游的製程，更加了解產品價值。
2016 年底，Giant 執行長兼台灣自行車協會（TBA）主席羅祥安在台中的記者會上表示：「14 年前 A – Team 剛成立時，我們的目標是提升自行車產業，而如今這目標已經實現了。 」A – team 因而結束聯盟關係，但觀之過去十幾年來發展，台灣中高價位車種的出口上能維持其世界優勢，A – team 不可不謂重要。
除此之外，巨大積極操作運動行銷，舉辦各項腳踏車賽事、投資賽隊，增加品牌曝光與推廣。隨著環保節能意識提升，自行車文化漸成風潮，巨大也著力於開拓新的可能，近年來開設全台第一家單車旅行社，逐漸將品牌從產品端跨足到服務端。
除此之外，更與公部門合作，接下了公共自行車服務的經營，如今 Youbike 微笑單車已經成為台灣幾個大城市移動的平常風景，使用率年年突破新高，並屢次在國際交流上深獲國外肯定。巨大目前的經營策略，已不再限於自行車的產業鏈，而是擴大自行車的影響力，朝向多角化的模式經營，致力於將自行車形塑成炙手可熱的文化，以便擴大市場母體、創造客戶需求。
挑戰：市場的複雜程度越來越高
巨大目前的經營方向，除了推廣自行車文化，主要營運仍是根基於「差異化」的經營。在品牌上，我們可以看見它依照客群不同區分了三種品牌；在各種運動活動的推廣上，也依據年齡、性別與職業等交叉變數的考量，而進行行銷。
而在全球佈局策略上，前董事長劉金標也多次在媒體上強調：巨大不會將台灣模式貫徹在每一間子公司上，而是根據地域差異進行不同的經營策略。如此雖然有助於企業依據該地區特性進行調整，但另一方面，無疑為企業管理帶來更複雜的挑戰：這麼多不同的地區屬性，每種經營模式都需要審慎佈局，而在情勢變動快速的當下，巨大真的能夠因應時局而進行調整嗎？
事實上，我們可以發現，巨大儘管在台灣及大陸地區仍維持第一的市場銷售量，但大陸地區近年來已逐漸呈現減退的趨勢。新興市場的經營應當採取何種策略？相較於已開發國家，又有什麼不同？這或許是巨大在開展了繁盛的事業版圖以後，必須要嚴肅面對的挑戰。
參考資料：巨大官網、巨大財報、天下雜誌、微笑單車官網
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