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全球疫情的背景下，團結的重要性已經不言而喻。
人們熟知的奧林匹克格言變了，在 “ 更快、更高、更強 ” 之後加入了 “ 更團結 ”，這是其設立 100 多年後的首次改變。這一變動的意義很明顯，在全球疫情的背景下，團結的重要性已經不言而喻。事實上，無論是對整個人類，還是國家、企業、團隊來說，團結的力量都不容小覷。若不團結，任何力量都是弱小的；若團結起來，任何看似弱小的力量都能變得異常強大。
在 2004 年，希臘在國際足球界最為激烈的聯賽歐錦賽中一舉奪冠，讓整個世界為之震驚。儘管團隊隊員多為外圍或是普通球員，甚至連黑馬也稱不上，但他們戰勝了法國，並且兩次擊敗了東道主葡萄牙，最終舉起了冠軍獎杯。即使是鐵桿球迷，最多也只能叫出希臘隊裡兩名球員的名字。然而，幾乎沒有人能夠忘記，作為一名聯賽獲勝機率只有 1／150 的隊伍，他們取得了多麼非凡的集體成就。
是什麼讓一個二流隊員組成的團隊獲得了超一流的成功？大量科學證據表明，如此才能使得團隊目標高於團隊成員自身利己的目標，每個人都像同一個生物有機體的不同器官一樣有效運作。事實上，如果你正領導著一個二流團隊，那你本人必須成為一名一流的領導者，否則你的團隊將始終與勝利無緣。
儘管高效領導者的風格各有不同，但他們往往擁有一些相似的性格特徵：首先，他們有更好的判斷力，這意味著他們能夠做出好的決策，從過往汲取經驗以及避免犯下同樣的錯誤。其次，他們擁有更高的情商，能夠在壓力下保持冷靜，與團隊建立起緊密而有效的聯繫並在面對勝利時保持謙遜。再者，他們始終極其努力、富有抱負，對他們已獲的成功永遠有那麼點不滿足。這就是為何他們沒有洋洋自得，而是始終滿懷渴望、一直勤奮工作。
此外，這些關鍵的管理理念對二流團隊成員也行之有效，並且能夠將多個表現平平的成員組成一個表現優異的團隊 如下所言：
一、願景
將二流成員組合為一流團隊的首要因素就是願景，即針對某個有意義且可達成使命的必勝策略。是的，所有團隊都需要一個願景，即使是一流成員組成的團隊也同樣。但如果是後者，你也許可以只提出一個比較模糊的未來構想，或是一個隨時間推移而變化的目標，再或是一個並沒有具體實行方案的目標。但若你的成員並沒有那麼出眾，那你必須保證你制定的目標示確且不會改變。這個目標要能讓他們費一番功夫，但又不能難到讓他們一蹶不振。你還要計劃不同執行階段並製定策略，讓團隊按部就班地實現目標。若戰略是正確的，成功就不再那麼取決於成員的個人才智了（而且你的競爭者總會犯一些錯誤）。
二、分析
無論領導者有多聰明或經驗豐富，有了數據的助力，他們就能夠做出更明智、更好的決策。數據能夠跨越所有的偏見和政治因素，創建公平與透明的文化。它還強調了帶動團隊業績的關鍵因素，將成功分割為多個易操作的因子。當然，將數據導向型資訊轉為有用的知識時，直覺仍然是必須的，而且還有很多問題是數據無法解決的（見第 4 點）。但擁有更好量化業績監控系統的團隊總會更有優勢，而且回饋的效力也往往依賴於分析的準確性（見第 3 點）。
三、回饋
分析研究已經表明，獲取大量回饋但技能較低的團隊的業績，可超過技能更高但不獲取回饋的團隊。為何回饋如此重要？因為它讓個人與團隊都能夠調節工作力度——動力的精髓在於自我調節，但只有準確的回饋才能取得有效自我調節。當然，回饋對於糾正錯誤和完善表現來說也是不可或缺，不提供回饋的領導者則可能被認為對團隊業績與福利漠不關心、毫無興趣。當你管理一個二流團隊時，至關重要的一點是你要坦誠告訴他們的相對局限性。比起讓他們相信自己比實際上更出色，不如告訴他們，他們需要更加努力地工作，才能減小他們和對手之間在才能上的差距——因為若單就技能或潛力來看，他們都會失敗。
四、士氣
領導者的工作之一，就是提升員工參與度。雖然個人敬業度及其重要，但團隊敬業度才是關鍵。你也許有一個二流成員組成的團隊，但當他們擁有相同的價值觀、驅動力和動機，而且像朋友一樣關心對方，他們就會為彼此表現得更好。因此，任何一名領導者都應該花大功夫著眼於將他／她的團隊成員團結。如果他們不團結，團隊內的競爭將毀掉任何集體成就，導致團體失敗。此外，當領導者更多地只關心自己的職業生涯，當成功的判斷標準並不是團隊業績，他們就會忽視並且最終疏遠自己的團隊。
簡而言之，透過正確的戰略、收集準確的業績數據、給出精確的回饋和構建與維持高士氣，好的領導者能夠將二流員工組建成一流團隊。擁有一流團隊的領導者很少有能夠做到以上幾點，因此能夠這麼做的領導者無疑很有希望能夠成功。
就像希臘足球教練奧托．雷哈格爾（Otto Rehhagel）在被問及團隊奪冠秘訣時所說的那樣，他強調成功主要與他和球員之間的關係有關：“ 我很珍惜他們，我對他們始終懷以最高的尊敬。我知道他們的動力所在。我並非是透過委員會在領導他們。我會為自己的選擇負起責任。”
《36氪》授權轉載
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