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商業
各位讀者看過《紙牌屋》嗎？或許各位讀者沒看過，但即使在台灣，也能很明顯感受到電影、影集租借店面的蕭條，尤其以前常見的百事達（母公司 DISH Network, DISH-US）已經消失在你我的生活中。
到底是什麼樣的趨勢，讓百事達快速衰退，而讓 Netflix（NFLX-US）有機會取而代之呢？
一切起源於 VHS（錄影帶）及 DVD 的格式之爭
筆者認為，相對於臉書（Facebook, FB-US）創立時的完美風暴，Netflix 的發跡歷程更具有運氣成分。當 Netflix 創始人哈斯廷斯（Reed Hastings）於 1997 年創立 Netflix 時，正遇上 DVD 格式的興起，此時的百事達已經是影視巨人，旗下主要仍以 VHS 格式為載體，要徹底改頭換面不容易。
而 Netflix 則是以郵寄影片起家，DVD 具備輕便、不易損壞的優勢，正好符合 Netflix 的商業模式。另一方面，DVD 也成為當時有史以來格式滲透率上升最快的一次（如上圖），幫助 Netflix 先於百事達在 DVD 市場站穩腳跟。而百事達直至 2000 年才開始著手更新格式。
確立郵寄影集的商業模式
Netflix 在 1997～2000 年間，透過不斷嘗試，發展出有別於百事達的影集租賃商業模式：
1、訂閱制：Netflix 一改當時採個別租片、固定租期的模式，改使用訂閱制的方式，15.99 美元／月即可享有同時觀看 4 片影集的權利，且無歸還期限。
2、物流設計：與此前談到的亞馬遜（Amazon, AMZN-US）一樣，最後一哩路的物流設計及成本結構成為 Netflix 抵禦百事達的有利護城河。
3、Cinematch 推薦影集演算法：Netflix 於 2000 年發展出推薦影集的演算法，起初只是依照影集分類做出推薦，另外也讓 Netflix 利用推薦機制引導用戶租借冷門片。至今 Cinematch 已經發展為利用顧客歷史租借訊息推測消費者偏好，為 Netflix 拓展護城河的利器之一。
4、沒有遲交罰款：百事達最讓人詬病的就是遲交罰款。若以百事達毛利率來看（如上圖），假設遲交罰款毛利率 100%，則意味著百事達純租賃的毛利率比財報上表示的低 7% 以上。這也顯示出為什麼百事達一直無法成功轉型的原因，既有門店太依靠遲交罰款來獲利。
策略錯誤：提價使百事達有喘息空間
然而 Netflix 並沒有因此一帆風順，反而因為想快速獲利，提高訂閱價格，於 2004 年時，將訂閱價格調高至 21 元，使百事達有可乘之機，藉機於 2004 年底發布百事達線上業務，加上亞馬遜傳出欲進軍線上租賃市場，使得 Netflix 提高定價策略失敗。
但結果不僅於此，由於 Netflix 大打價格戰，使得百事達線上跟進，儘管 Netflix 躲過亞馬遜的直接競爭，卻引來主要對手的打擊。
百事達迅速衰敗
2006 年底，百事達推出「全方位租片方案」更是打擊 Netflix，成功讓 Netflix 訂閱戶數成長停滯。
全方位租片方案讓網路訂戶可以藉由實體店面歸還影集，同時網路系統會在確認影集歸還後，將用戶心願清單中下一部影集同時寄出。這在當時是非常創新的手法，相對於今日許多電商主打線上結合線下的策略，百事達在此一策略上足足早了電商十年。
另外，此一作法也解決以往實體店面不願意配合網路租賃的問題。以往實體店面（尤其加盟店）非常害怕網路租賃會削弱店面營收，所以即使百事達線上希望藉由既有實體店面的客群成長，實體店面也非常不願意配合。但「全方位租片方案」解決了這個問題，他將線上用戶的客流量導入實體店面，也方便客人歸還及取得影片，使得百事達兩個部門間的利益衝突得到解決。
好景不常，在 2007 年百事達線上訂戶高達 3 百萬戶時（如上圖），大股東伊坎（Carl Icahn）欲取消 CEO 安提奧科（John Antioco）的七百六十萬美元獎金，儘管最後只減少二百萬美元獎金，安提奧科仍在 2007 年 3 月氣憤離去。
安提奧科的離開使得百事達線上業務停滯，繼任 CEO 凱耶斯（James Keyes）此前為 7-11 執行長，其上任後立即將重心轉回實體店面，並希望未來能朝娛樂市場發展，除了租片之外，還希望販賣電子產品，甚至於賣餐飲的複合店面。此一錯誤的策略，讓百事達的喪鐘，從 2007 年就已經註定敲響。Netflix 於 2007 年訂閱戶數成長短暫趨緩後，2008 年便重拾成長，百事達營收則持續惡化，於 2010 年宣告破產（如下圖）。
Netflix 朝影音平台轉換
在百事達忙著內鬥及轉型時，Netflix 並沒有閒著。Netflix 重大轉變時期分別為 2007 年、2010 年及 2011 年，主要轉變有三個面向：
1、線上影音平台
Netflix 在 2010 年以前都是使用郵寄 DVD 的方式將影集送到用戶手上，而網路除了可以降低相關運送成本之外，也使得「網路隨選」成為可能。
Netflix 並非第一個朝線上進軍的公司，事實上百事達在 2000 年時即有嘗試使用網路作為傳送影片媒介的計畫，但由於當時網路速度緩慢，網路普及率不高，使用者體驗並不好。但 2007 年時，時機已經非常成熟，若 Netflix 再晚個三年做，很可能就將網路訂閱影音第一名的寶座讓給亞馬遜。
Netflix 也於 2011 年之後，在美國推出混合計畫，也就是訂戶在訂閱之後，可同時擁有網路串流以及郵寄影片的服務，希望藉此將網路串流服務普及。
2、拓展國際
由於影音平台技術成熟，使得拓展網路業務成為可能。2010 年 9 月，Netflix 進軍加拿大，隨後每年都進軍新市場，因此也帶動海外營收快速成長。2016 年之後，基本上已經完成全球布局。
3、自製影集
Netflix 最令人稱道的是他透過自製影集來吸引用戶。最開始這項計畫使於 2011 年，在準備二年之後，知名影集《紙牌屋》於 2013 年上線，成功帶動訂閱戶數進一步成長。2010 年 Netflix 訂閱戶數佔美國家戶戶數僅 13%，然而今日佔比已經高達 42%。其中自製影集的功勞不可抹滅。
也因為自製影集的策略惹惱既有的影集製作商，如迪士尼（Walt Disney, DIS-US）有意結束與 Netflix 合作，預計透過旗下影集於 2019 年自立門戶。後進者亞馬遜近年來在自製影集數量上也努力追趕 Netflix 腳步，甚至在去年砸下 2 億美元購買《魔戒》版權，希望可以複製 HBO（母公司 Time Warner, TWX-US）《冰與火之歌》的奇幻熱潮。
看見 Netflix 的成功經驗之後，科技業後進者以及好萊塢領導業者紛紛搶食影集大餅，希望藉由內容帶動訂閱用戶成長。
小結
Netflix 搭著錄影帶及 DVD 轉換格式的時機，成功切入領導者（百事達）獨大的影集租賃市場，隨後利用商業模式優勢以及百事達內部利益衝突，再加一些運氣（伊坎趕走引領百事達走上正途的安提奧科），成功擊敗百事達，2010 年百事達宣布破產之後，Netflix 終於成為影音租賃的霸主。
然而 Netflix 的腳步並沒有因此停滯，其在隨後向影音串流、自製內容以及國際化轉型，帶動 Netflix 訂閱戶數快速成長，也加強既有客戶的忠誠度。
未來 Netflix 將怎麼發展，財務績效表現如何呢？我們下章揭曉。
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