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產業
回想起來，種種跡象顯示這隻股票陷入困境，可惜我忽略了這些跡象。
當我在2006年發現Under Armour這間年輕運動服裝專家的吸汗T裇時，正值炎炎夏日。我愛上這間公司的裇衫，不久之後便買入股份。
之後十年我作為Under Armour股東享受了一段美好時光，但最後四年卻失去了絕大部分投資報酬，
我在2020年賣出最後一批股票。以下回顧Under Armour上市後的故事，以及我在公司上市後大部分時間作為其股東學懂的三個教訓。
背景：一切由非同凡響的創辦人開始
Kevin Plank在大學時代穿著美式足球球衣時發現綿質T裇在流汗之後變得越來越重，那時就知道需要有比綿質T裇更好的替代品。於1996年，他發明輕身排汗裇衫，這款裇衫之後成為Under Armour產品推出市場。
之後十年取得的成功獲得媒體廣泛報導，文章特寫公司充滿活力、激勵人心的創辦人。Under Armour的故事和公司的弱勢形象令很多人著迷，我亦是當中一分子。
在2005年上市時，Under Armour達到2.81億元全年收入，較對上一年多出高達37%。在之後十年，收入以30%複合年增長率增長，在2015年之前達接近40億元，而且股價亦急升。
在公司當年的投資者日演講上，Plank向投資者承諾，公司會於2018年前達到75億全年收入，然後股價創下歴史新高。連續21個季度錄得超過20%收入增長為這個崇高目標注下強心針。
轉捩點：成長一旦停滯不前，麻煩便開始浮現
創下連續記錄的唯一問題就是在於記錄終有一天會出現斷纜。就Under Armour而言，其連續記錄於26個季度之後終結，公司於2016年第四季公佈收入增長為12%，遠低於市場預期。自此，公司未曾獲得雙位數營收成長，於2017年第三季和2019年第三季甚至出現按年收入下滑。
當連續記錄斷纜後，股價下滑，公司陷入困境，而成長型投資者賣股離場。可是，我選擇繼續持有大部分股票。我對這個故事、創辦人被看低的服裝以及他的熱情感到著迷。在每次業績電話會議上，Plank都會強調勝仗，時常承認公司可以做得更好，亦會經常看似會為投資者建立更美好的將來，但結果從未實現。
發生了什麼事？說來相當簡單，公司的設計過程未能製造出人們所渴望的產品，管理層在一段很長時間之後才發現這點，外在因素亦包括Adidas在美國市場起死回生，以及運動服飾零售店結業可能分散高級管理層注意力，令他們忽略內部實際問題。
Plank最後發現他需要有人從旁協助，然後於2017年6月聘用老行尊Patrik Frisk擔任總裁兼營運總監，協助進行轉型。
目前狀況：仍在進行當中的逆轉
對股東來講，Frisk就是新氣象。在他的首次業績電話會議上，他說出對業務狀況的嚴苛評估。「我們的成功必須以能夠令消費者興奮無比的出色產品作為開端與終結…」 他之後亦提到，公司在實現那個承諾方面一直表現「不一致」，而且公司為了「向客戶提供更好服務」而開始著手轉型。
在之後一年半，Frisk與Plank共同建立新願景與目標、改善進入市場方式，重新組織業務以更加一致地提供服務。在這段時間，公司繼續錄得平平無奇成長，而且亦沒有分享投資者何時會看到情況有所改善的特定時間表。最後，管理層在2018年12月分享其長遠計劃，承諾會重拾雙位數收入增長率，但要2023年才能做到。
為投資者帶來的三個教訓
股價由四年前歴史高位下挫超過70%，很多股東都希望自己有早點拋售。這些教訓並非關於嘗試在高位放空，但我卻一直錯過很多能令我獲利放空的信號。以下就是我學懂的教訓。
首先，故事無法推動長遠股價成長，但業績卻可以。即使公司業績欠佳，我任由Plank的熱情使我繼續持有股份。
其次，在論點被擊破時考慮放空。當吸引我去進行投資的增長消失得無形無蹤時，我應該更嚴苛地評估持倉。
第三，實現逆轉所需時間也許會比您願意給予的時間更長。當Frisk加入公司時，我姑且再次相信管理層。我應該意識到實現逆轉所需時間會是相當長，尤其是歸因於公司的冗長產品開發週期。
Under Armour也許能重新振作起來，但已經和我在14年前買入的公司天差地遠。考慮到公司仍然面對的問題深度，我很高興自己可以賣出離場。
《The Motley Fool》授權轉載
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