投資人請注意 大公司的隕落的原因：忽視破壞式創新

之前我曾經寫過一篇文章，告訴投資人應該要注意破壞式創新，但在那篇文章當中，我只列出了科技的創新。

從那時候開始，我讀了更多有關於創新的書籍，並讀了由暢銷書籍《創新者的兩難》以及《創新者的解答》的作者克雷頓・克里絲汀生(Clayton Christensen)所寫的另一本好書《創新者的處方：克里斯汀生破、解醫護體系的破壞型解答》。

克里斯汀生在這本書當中，提供了絕佳的創新思維框架。底下是我從書中節錄出來的一些筆記。

克里斯汀生列出了以下的三個驅動破壞式創新的因子：

• 科技創新

一般來說，複雜的科技最終想要達到的目標是簡化，讓過去使用非結構性，以直覺來解決問題的方式能夠進化為簡潔而易於使用的方式，成為日常生活中解決問題的方法。

• 商業模式的創新

以消費者能夠負擔，並且方便而易取得的方式來提供他們簡單的解決方案，並以此獲利。一般來說，有三種不同的商業模式的創新：

• 提供解決方案—以結構化的方式來診斷並解決非結構性的問題。諮詢顧問公司以及廣告代理商都是屬於這一類的公司。通常它們會和客戶收取服務的費用。
• 附加價值的業務—這一類的公司將一些不完整或零碎的事物轉化價值高而更完整的產出。零售業、餐飲業、汽車製造業、以及石油煉製產業都是屬於這一類的業務。它們通常會向客戶收取最終產出的價值。
• 促進式的網路—人們可以透過這些公司所提供的網路，在平台上和他人交換東西。WebMD(WBMD)和EBay(EBAY)就是屬於這一類的公司。它們通常會向客戶收取會員費用或者是使用費。

• 價值網路(value network)

公司構建的以營利為目的的基礎建設，具有持續性的破壞力，在與他人互動的過程當中，強化了它的商業模式。在新的商業模式當中，透過商品或服務的傳遞，連結為一個獨特的價值網路。

作者所提到的另一種特殊型式的創新是供應鍵的創新。這指的是在產業當中長久處於領導地位的公司開始把它們的功能外包給特定的廠商。這些特定的廠商從外包的過程當中為自己的產品增添了許多的附加價值，最終能夠和原本處於領導地位的廠商匹敵。會造成這個創新的原因是因為領導廠商為了增加它們的利潤，將毛利較低的工作外包，並專注在毛利較高的生產活動當中。

另外，從過去的歷史也可以學習到一些和破壞式創新相關的事情：

• 商業模式的創新很少來自於產業中的領導廠商。
• 破壞式的創新很少是零零碎碎地產生的，通常會是一個完全獨立的事件，突然出現在一個產業當中，產生了全新的價值網路，破壞了舊有的模式。
• 科技創新的出現，總是能夠先解決該產業當中最簡單的問題。在這個立足點上再添加更多商業和新科技的元素，日益地取代那些舊的、成本高昂的方法。

在書裡，克里斯汀生舉了許多不錯的例子。

讓我們來看看這個框架要如何運用在零售業的亞馬遜（Amazon, AMZN-US）當中。

顯而易見地，科技創新在這裡指的是網路的平台。在這裡會比較容易被忽略的事情是過去認為書和音樂在零售業當中，只能夠帶來額外的附加價值，而非主體業務。但是因為亞馬遜有評價系統的功能、連結經銷商的網路，因此它能夠將這些業務轉化為讓消費者能夠在網路上易於使用的商業模式。當新的商業模式生效後，結合經銷商的網路、物流公司以及線上支付系統，一個新的價值網路就應孕而生了。

另一個例子是華碩（2357-TW）和戴爾（DELL, DVMT-US）(Dell, DELL)。華碩一開始只有幫戴爾製作電腦當中最簡單的電路板。之後華碩向戴爾提出能夠幫公司節省成本的方法，那就是幫戴爾作主機板，這使得戴爾的毛利提升了，讓它節省了20%的成本。之後華碩又逐步提出了相同的請求，最後從組裝、物流到產品設計，全都由華碩一手包辦。每一次它都能為戴爾節省成本，讓戴爾的毛利提高。最後有一天華碩的產品也出現在Best Buy(BBY)當中，瓜分了戴爾的市場份額。

而近期有一個還在持續發展的例子發生在製藥產業當中。大型的製藥公司開始積極地把一些功能外包給一些特殊的廠商，範圍相當地廣泛，從發現、開發新藥、管理臨床試驗到藥物的製造都涵蓋在外包的範圍之中。那些外包廠也因此能夠使它們的服務添加更多的價值。克里斯汀生預估在未來，那些主要的製藥廠會發現它們無意間使得自己與競爭者間的差距減少了，新的進入者能夠很輕易地跨越以前的高進入障礙。(編譯/Ing)

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