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產業
新冠疫情已經遍及全世界，但對於全球商業活動的影響卻各有不同。長時間的居家生活推動雜貨商業績增長，但時尚和奢侈品公司卻不得不面對疫情帶來的業績下滑壓力。在這樣的形勢下，時尚和奢侈品公司需要制定（與之前）截然不同的庫存和銷售策略來提振業績，並在疫情後快速復甦。波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group, 簡稱 BCG ）建議採用能靈活調整的「三季管理（Three-Season Management）」策略來管理當下和未來庫存。「這種方式至少能提高未來三個零售季度內庫存的變現和獲利能力。」
疫情後新需求
實體門店暫停營業，加之眾多品牌的自營電商難以吸引大量的消費者，造成了時尚和奢侈品公司如今面臨的困局。此外，由於收入下滑，很多人不得不減少不必要的開支，也更加看重商品的性價比。基於對海量新冠疫情恢覆場景的分析， BCG 預計，2020年時尚零售商的銷售額跌幅最高可能達 35%，奢侈品行業的銷售額跌幅最高可達 45%。而所有的結果都顯示，Q3 時尚和奢侈品公司很可能會有現金短缺的問題。
面對這些挑戰，大部分時尚和奢侈品公司都採取了類似的短期應對措施，例如與門店房東協商延後五個月支付房租、裁員以縮減成本、重組信貸條件、申請政府補助等。其中少部分線上運營良好的零售商則傾向於推出線上促銷活動，所有商品打五折並宅配免運費。 BCG 表示，這些都只是臨時的應急之策，無法確保公司的長期運營。「也就是為什麼現在制定三季管理策略至關重要。」
疫情打破既有通路平衡
疫情之前，時尚和奢侈品公司會按產品類別，以當年季度銷售額加減2%為基準，制定第二年的季度商品計劃。在多數情況下，這種商品計劃的方法並不是針對單家門店，而是涵蓋了多家擁有相似客群和相近購物偏好的相似門市，即便這些門店分散在地點且經濟水平不一樣的地區。
新冠疫情打破了這種靜態規劃方法，一是銷售額暴跌，也因為時尚和奢侈品零售行業出現了根本性的改變。疫情開始後，線上通路快速增長，整體市場份額增加了 5% ——五個月抵過去五年。疫情期間，尤其是居家隔離期間，家居服和美妝等特定品類尤其受歡迎，相比之下，包袋、西裝、裙裝和墨鏡等商品銷售額下滑明顯，部分市場跌幅達到了 50%。
三季管理策略動態更新銷售計畫
時尚和奢侈品行業當下的數字通路增長和品類波動在短期內並不會消失，同時，受疫情的變動、治療方法和疫苗的進展等因素影響，各時期各地區的消費者信心也截然不同。針對這些不斷變化的形勢，時尚和奢侈品零售商必須用三季管理策略來替代傳統的年度同期計劃，三季管理策略依靠的是基於過去和當下消費者行為、單家門店和每週形成的細化數據，產生三個季度的庫存和銷售管理計劃，這份計劃會持續更新，尤其是銷售額數據受市場變動影響與預期有較大偏差的時候。
根據這一模式，能夠針對不同通路的消費者，敲定未來三個季度的產品、定價和市場營銷活動，並根據產品線在不同地區的受歡迎程度進行調整。這樣一來就能實現當下季度利潤最大化，因為三季管理策略不僅是根據形勢變化調整項目，還會評估其對未來季度的影響。
三季管理策略並不是所有零售商的最優選擇，品牌和商品不過度依賴流行趨勢、當季和季末售罄率差、零售占比高的中大型全球化企業採用該策略能獲得更好的收益回報（如下圖所示）。 BCG 的計算結果顯示，與當下普遍實施的季度清算策略相比，採用三季管理策略，2021春夏系列，絕大部分時尚和奢侈品公司的毛利率和現金流能實現兩位數增長。
四項經營新措施
BCG 給出了一個模版來展示三季管理的實際操作方式及其優勢。假設有一家銷售額 10 億美元零售商，其平均零售價為 20 至 30 美元，毛利率 60 至 65%（通常情況下）。與多數時尚和奢侈品公司一樣，相比往常，疫情導致這家公司 2020 春夏系列的庫存增加了 20 至 30% 。而當下的銷售通路和消費者心態，又讓這些積壓的庫存難以透過打折促銷的方式消耗掉。
採用三季管理計劃，零售商在門店恢覆經營時將採取四項措施：
- 將40%當季庫存的銷售推出到下一季；
- 優化在所有國家、通路、門店的庫存分銷，如受疫情嚴重沖擊的地區會出現需求下滑，並不是清理庫存的理想市場；
- 減少2020秋冬和2021春夏的採購目標，同時基於最新的消費者趨勢，保持一定追加訂單的靈活性；
- 盡可能避免大量清庫存的情況出現，將尾季折扣率控制在55%；
透過將大部分當季的庫存延後到之後處理，公司就能專注於當下的尾季促銷，同時減少促銷折扣。這樣就能確保所有通路都有最高的收益率，尤其當這些折扣和季節性促銷的決策，是基於客戶分析和供需分析決定的。加上減少對 2020 秋冬和 2021 春夏系列產品採購，三季管理策略能讓當下季度的毛利率介於 30 至 40% 。如果瘋狂打折清庫存，即便銷售額上去了，毛利率會被壓縮到 15 至 20% 。在隨後的季度中，這兩種策略最後的毛利率相差無幾，因為零售商必須從過度打折回到正常銷售的狀態，或者透過產品搭配的形式處理沒有賣掉的舊庫存。
潛在的現金流增長十分關鍵。透過減少和延後採購 2020 秋冬和 2021 春夏產品的方式，無論是三季管理還是清倉促銷，短期現金流相差不大。但截至 2021 年，受益於更少的未來庫存採購，採用三季管理策略的零售商，預計手頭能多出 7,000 至 9,000 萬美元的現金，相當於多了 20% 的現金流。
問自己四個問題
最關鍵的是，三季管理策略還涉及到「什麼時候賣、哪裡賣、賣什麼、什麼價格」這些方面，具體說明如下：
- 什麼時候賣：當季出售和延後出售的庫存的比例；
- 哪裡賣：多餘庫存需要分配到多種形式的門店和銷售點，尤其是電商和所有通路，而不應全部集中在單一通路；
- 賣什麼：不太受時尚潮流影響的商品，盡可能往後推，透過融入未來新系列的方式出售；
- 什麼價格：必須根據上述三個要點，以及每家公司的財務狀況來決定折扣力度。
時尚和奢侈品行業為什麼要採用三季管理策略？
每年，與其它零售商一樣，時尚和奢侈品公司會盤點剩余庫存，決定哪些立即打折出售，哪些延後到下一季出售。但今年不行，疫情徹底打亂並推翻了當下的銷售和未來預期，時尚和奢侈品公司必須不斷評估庫存、消費者需求、預期損益和真實損益、以及通路表現。這意味著時尚和奢侈品公司必須借助先進的分析技術，才能盡早盡快收集和評估大量的數據來支持高層決策。
同時，時尚和奢侈品公司在組建執行團隊時必須更具包容性，該團隊將使用這些數據來決定未來策略，以快速敏捷的方式工作。隨著這些公司採用先進的分析技術和應用，一項任務會變得更簡單。僅根據不同通路、地理位置、價格設定和財務狀況其中一項因素，只會阻礙公司做出明智的選擇，尤其是考慮到各個國家和地區疫情後續控制情況各有不同，反直覺的損益選擇反而可能是最合適的選擇。
疫情對時尚和奢侈品行業的影響難以掩蓋。但 BCG 認為，巧用運用三季管理策略的公司，或能更好地走出困局，同時更清楚的認識到，這類技術、數據、決策和組織架構，是在瞬息萬變的零售環境中取得成功的必需品。即便當疫情已成往事，三季管理策略依舊是一個合理且理想的策略，幫助公司能更好的應對未來挑戰。
哪類時尚和奢侈品公司適合三季管理策略？
未來三個季度，時尚和奢侈品公司對疫情理想的響應取決於其審視和重新整理庫存、以及採購計劃的自由度。這種自由度主要取決於其作品系列的季節性和時尚敏感度，以及對於保護品牌免於貶值的需求。
根據這樣的標準，時尚和奢侈品市場可分為四種主要類型，時尚行業和奢侈品行業各兩類，分別是：經典奢華（Iconic Luxury）、時尚奢華（Fashionable Luxury）、功能時尚（Functional Fashion）、流行時尚（Fashionable Fashion）。在採用三季管理策略時，需要將其類別納入考慮。
當季時尚品牌可能遇到困難
通常，奢侈品公司擁有更多的優勢，可以延後當下季節產品的庫存銷售。主要銷售常青款和經典產品（包括珠寶，手錶，手提袋和配件）的「經典奢華（Iconic Luxury）」零售商，可以在隨後的季度中毫不費力地重推此前的系列，且不會損害品牌價值。注重季節性、引領潮流、展場展示的時尚奢華（Fashionable Luxury）零售商，處於優勢地位稍低的位置，因為其產品線會隨著時間的流逝而過時。但這類零售商依舊有策略選擇：繼續將當季的商品在門店以全價出售一段時間，或者將當季的商品放到下一季，或者在下一季在折扣通路出售過量的庫存，這三種選擇都能維持品牌價值。
相比之下，一些時裝公司將無法像奢侈品公司那樣大膽地採用三季管理策略，主要因為他們多數的產品都講求季節性，例如毛衣或泳衣，或者很容易過時。尤其是流行時尚（Fashionable Fashion）零售商。流行時尚（Fashionable Fashion）零售商的產品主要是應季的，傾向在門店重新開張時大幅打折處理。對於這些品牌而言，快速售出產品，獲得可用現金是當務之急，但即便這麼做也不足以彌補其損失。事實上，這些公司應實施盡可能多的三季管理策略，仔細檢查其庫存找出可以保留到下一季的出售的商品，各個市場區域的消費者偏好也可以融入到庫存計劃之中。
功能時尚（Functional Fashion）零售商的情況要好於流行時尚（Fashionable Fashion）零售商，採用三季管理策略能夠進一步降低風險。
專注於靈活的行動計劃
在實施三季管理策略時，時尚和奢侈品公司應該從架構上入手，讓決策流程更快更高效，同時也要就當下的庫存和供應選擇，對未來周期的影響保持敏感。這些決策流程必須使用最新的分析工具，利用疫情後市場復甦和增長相關的增強型預測方案，觀察全球實時的需求變動，以快速切換至符合市場发展方向的策略。公司有很有必要根據需求和業績的變動，不斷更新策略，「伺機而動」。主要的三點包括：
- 基準和動態庫存管理
持續更新需求預期，並透過多種數據點密切關注銷售趨勢和現有庫存。這些預期應以前瞻性和外向性為標準，檢測所有與不確定需求或需求變動相關的內部和外部征兆。過去，這些征兆通常會被忽視，但現在很有必要重視起來。
使用這些預測來制定庫存清算策略，評估其對採購和潛在財務結果的影響。應季的促銷活動應該保持實時性並提高頻率。只有在出現新需求的時候，才需要分配和補充庫存，最大程度地減少門店中無利可圖的庫存。必須透過使用可以快速解決最新相關趨勢的短周期供應鏈，盡可能晚的決定採購什麼以及採購量。
- 商品銷售規劃
根據通路、地理區域以及單家門店的預期需求，優化三個季度（或更長時間）內的庫存分配——決定下一季要保留的庫存與要處理的庫存。
此外，調整連續幾個季度的採購目標。調整下一季度的採購目標並提前安排採購預算以預測未來的庫存訂單。門店庫存配置方面，應當採用較往常更為細化的方式，即不再把所有門店看作一個整體，而是把每家門店都視作是具有不同消費者偏好的獨立體。這樣便能做出更加本土化的決策，也就讓零售商能夠立刻採取措施應對，而不是死守原始銷售和庫存計劃。
- 定價和降價促銷
分析每個類別和子類別的定價，從而得出當下季度的最佳銷售和獲利前景。根據產品的靈活性和適銷性設置折扣，評估所有資產變現通路的取舍（例如銷售額與利潤率的下降）。
《36氪》授權轉載
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