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財商
組織的成功既依賴於少數優秀人才，也依賴於大多數普通人才。
在組織資源有限的條件下，為優秀員工提供發展機會似乎是理所當然。但是其他普通員工也因此被排除在這些機會之外，從而在組織內部創造了明顯的差異和不平等。這種策略違背了員工的期望，最終會導致消極的後果，如工作表現較差，對組織的忠誠度降低，以及更強烈的辭職意願等等。
高層領導通常會在其職業生涯的後期階段接受大部分領導能力培訓，在這一階段中，他們的經驗最為豐富。公司也會不遺餘力地進行年度績效評估和人才評估，為的是識別出高績效和高潛力人才，並為他們的發展提供充分幫助。在這兩種情況下，獲得最多發展幫助的人同時也是最不需要幫助的人。我們將這種現象稱作領導力發展悖論（leadership development paradox）。
在組織資源有限的條件下，投資於「最佳人選」似乎顯而易見：擁有明顯的成功記錄的個人應該得到認可，對嗎？人們似乎也非常確信這些人將從發展機會中獲益匪淺，因為他們有著必要的經驗和能力來成長。
領導力發展悖論的一個負面效應在於，（除了高潛力人才之外的）「其他人」通常被排除在這些機會之外，從而在組織內部創造了差異和明顯的不平等。此外，這種策略可能還會違背員工的期望。員工們普遍認為，組織有義務在員工任職期間為自己提供發展機會。這些期望的落空最終會導致消極的後果，如工作表現較差，對組織的忠誠度降低，以及更強烈的辭職意願等等。
以下是領導力發展悖論的三個常見假設，這些假設都潛藏著一些深層次的問題。有些策略可以幫助領導者克服這些問題盲點。
假設 1：成功是個人努力的結果
人們總是傾向於相信個人的付出和努力會導向成功。從這個角度來理解，個人不成功的原因是他們沒有強烈的職業道德感。
但是，我們可以看看加拿大心理學家羅傑．巴恩斯利（Roger Barnsley）在 20 世紀 80 年代中期所做的一項觀察。馬爾科姆．格拉德威爾（malcolm Gladwell）在《異類》（Outliers）一書中描述道：
在優秀的曲棍球運動員群體中，接近年初出生的運動員比例很高。這是為什麼呢？
由於 1/1 是加拿大曲棍球比賽年齡段的劃分日期（晚於 1/1 出生的孩子只能被分到下一個年齡段），因此一名在 1/2 就滿 10 歲的孩子可能會和另外一個再過一年才滿 10 歲的孩子一起打球；這 12 個月對那個年齡段的身體發育有著很大的影響。因此，雖然兩個孩子都可以付出相似的努力，但年齡較大的孩子更有可能被選入全明星隊，獲得更多的上場時間和更好的指導訓練——隨著時間的推移，這種累積優勢為進入大聯盟鋪平了道路。
所有員工在進入組織時都具有獨特的能力和經驗，其中一些（能力和經驗）可能不受他們的直接控制，這導致了人與人之間存在不同的績效表現和生產力水平。隨著時間的推移，表現出色的人會累積一種優勢：他們更有可能被選中參加領導力發展項目，被標記為「高潛力人才」，並晉升到更高級、曝光率更高的職位。
對剩下的員工來說，結果是一個累積的劣勢，表現較差或中等的員工更有可能保持或降低他們目前的績效表現，因為他們被排除在可以提高技能和能力的發展項目之外，導致職業晉升的機會更少。
解決這個問題的一種方法是為所有員工提供培訓支持，為他們提供靈活多樣的績效評估標準。我們以全球軟體公司 Adobe（ADBE-US）的學習基金為例：為了支持繼續教育和專業發展，所有「表現良好的員工」都有資格獲得每年價值高達 1 萬美元的學位和其他證書，以及價值 1,000 美元的短期學習機會。儘管員工的績效表現仍然是決策的重點，但 Adobe 的學習基金並沒有特別偏愛績效最好的員工。
假設 2：過去的表現能夠預測未來的表現
心理學的一個基本原則是，通過我們過去的行為可以預測未來的行為。因此，毫不奇怪，組織會獎勵目前的高績效者，給他們進一步發展的機會，並認為這些人在未來會繼續表現良好。但是，請考慮以下兩種情形，它們說明了該假設的一些缺陷。
首先是彼得原理：在組織中，個人往往會晉升到他們無法勝任的級別。當員工在某個崗位上表現出色時，他們通常會被提升到一個更為複雜的崗位上。這種循環不斷重複，直到最後，員工被提升到一個他們無法完全勝任的角色上。因此，如果僅僅根據過去的表現來決定晉昇機會，那麼組織中的每一個職位最終都會被那些很難在高水上平表現良好的人所佔據。
其次是對未來工作的誤判。在世界經濟論壇的《2020 年就業前景報告》中，人們估計到 2025 年，自動化和技術進步將取代 8,500 萬個工作崗位，並創造 9,700 萬個新工作崗位。因此，組織面臨著越來越多全新的挑戰，比如為尚未定義的崗位識別和發展個人。想要預測員工在未來的表現，完全借助目前的表現並不可靠。
解決這一盲點的一種方法是：有些人具備滿足組織未來需求的發展潛力，我們需要評估這種潛力，而不是僅僅將決策集中在他們目前的表現上。相關指標包括他們的學習敏捷性，這反映了他們學習和執行新技能的意願和能力。人們已經開發出了自我報告工具用以評估這些特徵，但是通過採訪或觀察也能測量這些特徵——比如，關注個人最近一次獲得新技能並將其應用於新情況的時間，或者關注他們在興趣愛好上的投入程度等。
更廣泛地說，組織需要有健全的評估方法，以確保他們對人員發展的投資是正確的。例如科學有效和可靠的工具，對組織和業務環境的理解，以及合格的專業人員來解讀這些評估結果等。雖然這些建議並不新鮮，但有證據表明，許多組織目前做得還不夠。在一項對 84 家公司進行調查的基準研究中發現，只有大約四分之一的公司使用評估方法來識別高潛力人才。
假設 3：積極的員工從發展中獲益最多
當組織派員工參加領導力發展項目時，他們的最終目標是讓員工表現得比以前更好。為此，管理者通常會選擇那些他們認為最有可能從培訓中受益的人——那些學習動機較強或天生對領導工作感興趣的人，這些人被認為是「有發展潛力」的人。結果卻是，那些有最大成長空間的人——也就是那些最有「發展需要」的人——往往被排除在這些機會之外。
但是，當我們把培訓機會給予這些（最有發展需要的）人時會發生什麼呢？他們能從正式的領導力培訓中得到多少？
我們發表在《領導力季刊》上的論文探討了這些問題。我們跟踪調查了加拿大皇家空軍計劃的 240 名學員，這些學員接受了為期六週的密集而持續的領導力發展課程，以提高他們的領導能力為核心。與許多商業組織為員工提供的領導力發展課程類似，本課程是面對面授課，包含基於理論和實踐的方法，並提供相關評估和回饋。
在訓練期間，我們跟踪了參與者在領導效能方面的變化——即他們領導他人的信心。因為要想成為高效的領導者，個人就需要對自己的領導能力有信心；而之前的研究已經發現，領導效能可以預測領導表現。
我們發現，擁有最大「發展需求」的個體——那些通常缺乏學習動力或天生對領導工作不感興趣的人——在領導信心方面的成長是那些有「充分發展準備」的人的兩倍多。在培訓結束時，這兩組人在領導力信心方面的差距減少了 35% 。所以，那些看起來沒有學習或領導動機的人實際上能夠從領導力發展投資中獲益匪淺。
因此，領導者克服這一盲點的一種方法是讓每個員工都有機會進入發展計劃。這確保了這兩組個體之間的領導能力差距不會拉大，並有助於抑制組織發展差異。歸根究柢，確保領導力發展悖論不會發生是至關重要的，因為組織的成功既依賴於少數優秀人才，也依賴於大多數普通人才。讓每個人都能得到發展，這將確保組織擁有更為強大的人才儲備力量。
《36氪》授權轉載
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