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產業
“開市客 ” 與 “ 好市多 ”。Costco 有兩個中文名字。
“ 開市客 ” 代表了它是美國會員制倉儲批發俱樂部的首創者，但對於中國市場來說，背靠沃爾瑪的山姆，搶先一步布局中國市場，取代了它的 “ 開市 ” 地位。自2014年謹慎試水起，Costco在中國市場的動作，更像是在窺伺蛋糕做大，盯著“好市多”而來的競爭者。
據新眸不完全統計，截至今年 5 月份，Costco 在大中華地區共計有 15 家線下門市，多分布在台灣。自 2019 年上海閔行區門市火爆開業後，Costco 在華南、華東地區的布局，仿佛按下加速鍵：即將在南京江寧高新區打造的全中國首家會員服務旗艦店，並將總部和競爭對手山姆母公司沃爾瑪一樣設在深圳。
某種程度上來說，好市多和山姆是會員制倉儲領域的代表玩家，隨著它們在中國市場開疆拓土的幅度不斷加大，中國會員制倉儲超市行業的關注度，也隨之上升，傳統超市業態在受到沖擊的同時，也開始尋求自己的破局方法。基於此，本文新眸將主要分析：
- Costco 究竟是一家什麽樣的超市？
- 以 “ 低價高質 ” 出線的 Costco，如何做到極致的性價比？
- 中國市場更需要什麽樣的商超服務？
一、Costco的擴張路
曾有人問巴菲特的幕後智囊查理．蒙格，“ 如果在未來 10 年、 20 年，除了波克夏之外，你還會推薦哪一家公司？” 當時蒙格給了答案—— Costco。
Costco 擁有著被多數人看好的實力，作為全球零售業第二大巨頭，它從一個經濟動蕩的時代起家，到快速適應全球化的浪潮，再到互聯網時代入局電商，一路走來的 Costco，向外界展示了強大的穩定性和適應性。
人們習慣於將成功歸結於：天時地利人和，Costco 也不例外。
1983 年，Costco 首家倉儲量販店在美國華盛頓州西雅圖市開業。當時的美國，正處於“ 滯漲期 ”，經濟增長緩慢，人們對於 “ 低價 ” 的敏感度達到歷史峰值，這正是屬於 Costco 的 “ 天時 ”。Costco 門市多選址郊區，原因有兩點：
一、由於倉儲的特性使得門市占地較大，而郊區的地價較低可節省成本
二、郊區多別墅，是天然的富人聚集區，帶來了高品質的消費者，這是 Costco 所擁有的 “ 地利 ”
有了天時＋地利，“ 人和 ” 也會隨之而來。帶有批發性質的倉儲超市，售賣的商品有著大包裝、多人份的特點，這也從購物習慣上要求購買者「需要擁有交通工具」，換句話說，願意來郊區購買的目標用戶，一定會是有車一族。
正是基於這樣的經營策略、簡單的倉儲裝修及低廉的土地成本，使得 Costco 單一門市的開設成本相對較低，且容易達到規模化，讓 Costco 有大量資本用於門市擴張規模：根據公開數據顯示，截至 2019 年底，Costco 在全球 11 個國家和地區共計擁有 768 個門市，其中，多數位於美國本土，有 533 個門市分布在美國 44 個州、華盛頓特區和波多黎各地區，占全部門市數量的 69.4%。
縱觀 Costco 的線下門市布局，我們不難發現：這些國家和地區都有著共同的特點，即經濟發達，中產數量較高，與美國的消費場景相似，可快速覆制 Costco 模式。以中國市場為例，近些年來，一、二線城市中高消費群體初具規模，但由於中國市場的特殊性，互聯網電商發展迅速，Costco 在 2014 年才選擇入駐天貓國際，之後僅活躍在線上，直至 2019 年才正式在上海開設中國首家門市。
二、低價高質的訣竅
想去 Costco 購物，你需要驅車十幾公里來到郊區。
當你真正走進 Costco 時，你會質疑它的超市屬性：商品種類並不是多，簡易的貨架上擺放著超大號包裝的商品，有著遠低於市場的價格，擺放位置並沒有太多的規律性，多來幾次你甚至會發現，擺放區域是變動的。這一切完美貼合了 Costco 的營銷理念：量大、優選、高質、低價，而變動的區域，只是為了讓你在找尋想要的商品時，看到更多的新品。
低價高質，是 Costco 一直以來的品牌理念，新眸在研究後發現，Costco 之所以能做到這一點，除了依靠大量與品牌合作外，還在於它對 “ 加減法 ” 的熟練運用：加在包裝上，降低了包裝成本和人工拆卸成本；減在品類上，精簡 SKU，保證產品質量；加在新品上，打造火爆單品，提高周轉率，降低庫存成本；減在運營上，降低運營成本，保證低價的可持續性。
就毛利率而言，Costco 要低於其它同類型的零售企業，甚至只有 10%～15%，想要搞清楚這背後的邏輯並不難，畢竟真正能讓 Costco 實現盈利的，並非是貨架上的商品，而是會員。
會員制帶給 Costco 的，不只是會員費上的營收體現，還有小資光環，將批發低價商品變成有 “ 特權 ” 性質的中產行為。一般來說，會員制倉儲超市入門時會有一個極強的儀式性，就是核查會員身份，這樣儀式保證了會員權力不被濫用，讓會員在此自然產生了一種心理上的歸屬感。與此同時，會員費也成了一種 “ 沈沒成本 “，敦促著會員們的下一次購物。
值得注意的是，Costco並沒有將會員嚴格捆綁，而是堅持 “ 在會員卡有效期限內，有任何不滿意，可隨時取消會員卡，並全額返還會員費 ” 的承諾。雖然這看似是一種靈活的，人性化的退出制度，但其實這策略正好深深地抓住了消費者心理，幫助它創造了高達 90% 的會員續費率。
這裡頭的技巧性拿捏頗有講究：一方面可隨時退出，打消了消費者辦卡的顧慮，更增強了品牌信任感；另一方面，忠誠會員用戶集中化，使 Costco 的目標客戶固定，符合其為特定消費人群制定 SKU 品類的品牌戰略。
通過會員制度的有效運用，Costco自我形成了一個銷售閉環：穩定的客源（會員）——少但卻具有稀缺性的 SKU 品類——客單高——會員黏性強——會員費支撐營收，這就讓 Costco 從表面看起來是一個會賠錢的生意，但打的卻是賺錢的算盤。
三、後來者，還能居上嗎？
與早早入局大陸市場的山姆相比，Costco 屬於後來者。
Costco 是一個不折不扣的 “ 三低選手 ”：更少的產品種類，更低的運轉周期以及更低的毛利率；但卻擁有更完善的退換貨服務。在自有品牌方面，雖然山姆也有自有運營品牌，但是它的銷量要遠低於 Costco。並且，Costco 在制作單品爆款的經驗要大於山姆，通常會與一些品牌方合作制定一些低價新品，這為 Costco 帶來了一定的差異性。
當你在網購平台搜索山姆時，映入眼簾是代購店，反觀 Costco，它是有電商運營經驗的。
對 Costco 來說，比競爭對手更難解決的，或許是中國與美國完全不同的消費場景和生活習慣。中國家庭人口數量較小，囤貨需求低，傳統商超多處於交通便利，人口密集區域，採買貨物方便，同時國人對生鮮類產品的新鮮度要求較高且易獲得，社區團購的演進，對 Costco 在中國的軟著陸提出了一些挑戰。
在 Costco 賴以生存的會員消費觀念上，中國傳統商超會員不設會費門檻，多採用積分兌獎留住固定客源，近幾年受會員制倉儲超市的影響，也出現了部分品類享有會員價，但並不固定，因此，中國消費者對於會員費的消費習慣尚需繼續培養。
與此同時，國內一些零售玩家也在尋找新出路，舉個簡單的例子，盒馬會員店運用線上 APP 等優勢條件宣傳會員策略，發放會員優惠，並提出免配送市內 30 分鐘到達等，將成熟的配送物流體系和會員制倉儲門市相連接，又利用免費領菜提高到店率，得益於這種模式，一批批屬於中國本土的會員倉儲超市，也如雨後春筍。
某種意義上，超商提供服務與消費習慣的發展密切相關，兩者處於動態平衡關系。快速動態的市場反應和穩定高質的產品供應，往往是一家商超走得更遠的秘訣，Costco 能否在中國市場博得蛋糕，尚需動態觀望。
《36氪》授權轉載
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