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產業
汽車共享理念最早起源於上世紀 90 年代的歐洲，而最早的踐行者則是美國的分時租賃公司 Zipcar 。
成立於 2000 年，從美國波士頓起家的 Zipcar ，在 2011 年上市前共獲得融資超 1 億美元，上市首日市值突破 10 億美元。 但上市後的 Zipcar 並沒有受到資本市場的持續追捧，市值雖一度高達 20 億美元，之後股價卻一路下跌， 最終以不及 IPO 首日一半的價格，4.91 億美元賣身於傳統租車公司巨頭安維斯 (Avis Budget) 。
作為汽車分時租賃行業上市第一股，為何在受市場短暫青睞後又迅速走向衰落？
美國租車市場巨頭高度壟斷， Zipcar 未來想像空間不大
Zipcar 市值不斷下跌，進而被安維斯低價收購，主要原因在於其收入成長緩慢，未來想像空間有限。
從市場空間角度來看，美國汽車租賃行業經過百年發展，已經形成了相對成熟穩定的競爭格局。租車企業三巨頭赫茲 (Hertz) 、英特普萊 (Enterprise) 和安維斯 (Avis) ，合計占全美租車市場份額的 96%。
分時租賃本質上是從傳統汽車租賃業務中細分出的一條賽道，在傳統租車業務已經高度飽和、被巨頭壟斷的美國市場，公司單靠分時租賃業務很難殺出一條血路。而且在美國，分時租賃業務門檻不高，巨頭很容易通過既有品牌優勢和車隊規模反超 Zipcar ，導致公司未來想像空間更加有限。 從營收上來看，安維斯 2016 年全年 86.59 億美元的營收，市值在 30 億美元。
相比之下，2012 年 Zipcar 全年營收僅為 2.79 億美元，近 4 年年複合成長率在 27%， Zipcar 不到 3 億的營收規模以及較低的複合成長率也完全無法支撐高達 20 億美元的市值。 Zipcar 的收入來源主要有兩類：會員業務收入 (fee revenue) 和租車業務收入 (usage revenue) 。會員收入包括申請費、會員費和不計免賠費，其中申請費 25 美元，80% 用戶選擇的“偶爾駕駛套餐” (occasional driving plan) 會員費為 60 美元／年。
租車業務收入則是在會員預約的小時數或天數的基礎上乘以用時和車型、營運城市、工作日和週末的相關係數。一般來說，每小時租金最低 7 美元，最高20美元；日租金最低 70 美元，最高 160 美元。
在 Zipcar 收入結構中，會員業務收入占 15.55%，毛利率超過 50%。而租車業務本身帶來的收入占 84.31%，毛利率較低。會員業務收入與會員數直接相關，但是自 Zipcar 上市後，傳統租車巨頭公司紛紛上線分時租賃業務，而 Zipcar 本身構建的競爭壁壘並不強，導致自身用戶增速放緩。
在租車業務上，除會員數外，還與車隊規模以及公司的營運效率高度相關。由於 Zipcar 的現金流不健康，資產負債率近 50%，導致其車隊規模很難起量，營運成本更是高居不下。
傳統租車巨頭進場，競爭加劇，用戶增速放緩
Zipcar 會員的增加一方面通過併購其他分時租賃公司直接獲取，另一方面則是通過異業合作、行銷廣告等手段進行獲客。
2010 年 Zipcar 收購 Streetcar，為其直接帶來 5 萬客戶，促使其會員增量在 2010 年達到頂峰。
但上市之後 Zipcar 會員增量出現下滑，在 2012 年收購 CarSharing.at 和 Avancar 的前提下，增量合計才 10 萬出頭。 會員成長的放緩直接影響兩大業務，尤其是會員業務收入。究其原因，主要是美國分時租賃行業競爭格局的改變，而根源則是分時租賃行業的進駐門檻較低，傳統租車巨頭紛紛上線分時租賃業務。
赫茲 On Demand
赫茲 (Hertz) 早在 2008 年就開展旗下分時租賃業務 On Demand，但在成立首年，母公司在行銷和車輛上投入較少，在見證 Zipcar 的快速成長之後，赫茲加大了投入力度。 由於其已經在長租市場建立了競爭優勢，赫茲選擇以更低的價格與 Zipcar 競爭。
赫茲不收取申請費和會員費，每小時租金最低 9 美元，而 Zipcar 則收取 60 美元的會員費和 25 美元的申請費。此外，由於赫茲在機場設有服務店，因此可以向顧客提供單程租車服務，而 Zipcar 要求在固定地點取還車。 為從其他競爭者中獲得用戶，赫茲甚至補貼用戶的轉換成本，為每一名新用戶提供 75 美元的租車費用。在 2011 年 On Demand 已經在 12 個美國的主要城市 52 個校區營運。
Enterprise
Enterprise 相繼啟動了汽車共享業務 Wecar，PhillyCarShare 和 Mint 三個品牌。 在收費上 Enterprise 與 Zipcar 類似，套餐是 200 公里內不需要支付額外費用，比 Zipcar 多 20 公里。但在車型上，Enterprise 的車型更多，包括不同尺寸的轎車、SUV 和 MPV，而 Zipcar 以小轎車為主；並且 Enterprise在 Zipcar 深耕的校園市場發起了直接進攻：在 2011 年，Enterprise 取代了 Zipcar 作為杜克大學的服務商。
Zipcar 的業務模式本質還是汽車租賃，在公司的商業模式引領風潮後，傳統長租市場的玩家自然選擇跟進，他們利用已經建立起來的品牌優勢和資金優勢在獲客能力上要強於 Zipcar 。
車隊規模難以快速起量，資金緊缺是最大障礙
除會員成長受到制約外，由於分時租賃行業重資產的特性， Zipcar 在車隊規模上同樣困難重重。
面對赫茲、Enterprise 的正面競爭， Zipcar 的應對策略有兩種，第一，開發新的營運城市；第二，吸納更多的會員。前者要求更多的固定資產投入，後者則要求更多的行銷費用。而與傳統租車巨頭公司相比， Zipcar 在資金上存在明顯的短板。 Zipcar 投入營運的車輛來源有三種，自採、融資租賃和經營租賃。
其中，自採車輛占比超過 70%，這對 Zipcar 的資金要求特別高，尤其是在開拓新市場時。 在 2012 年， Zipcar 近 50% 的資產為固定資產，現金及等價物占比 10%，僅有 4500 萬美元，而每年公司購置和租賃車輛成本都需 8000 萬美元左右。
而且 Zipcar 的資產負債率在 2012 年已經接近 50%，股價也持續低迷，無論是債務融資還是股權融資都存在較高難度。在沒有新的資金注入的情況下， Zipcar 的擴張難以為繼。
車隊營運成本高居不下
在面臨會員增速放緩和車隊規模擴張受阻的兩難下，居高不下的營運成本是橫亙在 Zipcar 面前的另一道檻。
Zipcar 的直接成本包括車隊營運成本和會員服務成本，合計約占總收入的 70%，即 Zipcar 的毛利率在 30%左右。對比安維斯，其毛利率近幾年一直維持在 50% 左右，由於其車隊規模和用戶量進入相對穩定期，已經形成規模優勢，整體營運效率要高於 Zipcar。
Zipcar 的車隊營運成本包括車輛租賃費用、折舊費、停車費、油費、保險、僱員開支和維修保養費用等，在規模效應未顯現之前，這些幾乎全為固定成本，下降空間有限。
車輛租賃費用是車隊營運成本中占比最大的部分，從 2010 年開始， Zipcar 逐漸使用 ABS 的方式代替經營性租賃和融資性租賃的企業債，車輛租賃成本更低。在 2010 年，29% 左右的車輛使用 ABS，而在 2012 年，該比例已經提升到 71%，導致車輛租賃費用下降空間有限。 隨著車隊規模增加，公司整體營收在上升，車隊營運成本占收入的比重在緩慢下降，但下降的原因主要是由於公司債務結構的改善，而非營運效率的提高。
但是，2012 年 Zipcar 已經有 1.7 億美元負債，資產負債率超過 40%，因此 Zipcar 未來通過債務結構改善的空間也不大，車隊營運成本下降空間有限。 綜上，認為 Zipcar 被收購存在一定的必然性。其生長在一個競爭壁壘不強的細分市場，而且高成本、重資產的營運模式難以產生持續的現金流保持擴張。上市後的 Zipcar 發展依然緩慢，導致資本市場開始用腳投票，最終只能淪為被收購的對象。
Zipcar 更適於成為傳統租車公司巨頭的一個子業務，利用巨頭已經建立起來的競爭優勢，對分時租賃業務進行精細化營運。通過自有品牌優勢進行獲客，同時在車隊規模上也可以更好地滿足分時租賃需求，在此基礎上，提升營運效率。
《雪球》授權轉載
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