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產業
一流餐飲靠標準
“垃圾生意” 是我從前對餐飲業的印象，一邊是毫無門檻導致惡性競爭，堪稱最佳價值毀滅產業；另一邊是特色化的美食，又著實難以規模化的擴張。因此餐飲業的上市公司，最好也就是小而美，要不就是悄無聲息的倒閉了。
北京烤鴨 “全聚德（002186-CN）” 以市值 50 億成為上市餐飲的龍頭；“西安飲食（000721-CN）” 賣烤鴨、開飯店，1997 年上市到現在股價表現並不佳；“湘鄂情” 改換了頭面為 ST 雲網（002306-CN），如今收入不到 1 億人民幣；還有更厲害的，“百花村（600721-CN）” 從連鎖餐飲變身煤化工。
餐飲業最大的問題有兩個：一是舌尖上的中國美食太多，經八大菜系調教過的消費者，口味比外國人刁鑽許多；二是主要受制於 “一千個哈姆雷特裡，就有一千位靈魂級大廚”，別說連鎖餐飲不能享受同等食物口感，相同飯店裡的麻婆豆腐你也不定時能吃出酸甜苦辣。
餐飲業最大的問題是難以標準化，征服全球的一流餐飲如麥當勞（McDonald’s, MCD-US）（McDonald’s Co, MCD-US）、（Domino, DPZ-US）， 都跨過這個門檻；各位志在全球化的火鍋店老闆點頭稱是，贊同的無以復加。
首先是味覺上能調和，一桌子吃貨要求太多 “酸甜苦辣麻澀齁”？我給你上個九宮格行不？多出來的兩個格放清湯如何？鍋底你隨意，二十幾種小料，各種味覺是能滿足的；然後是廚師，沒有人需要這些傢伙。火鍋形式上是自主烹調，今天我們吃貨都是廚師！這個誰也不例外的，治大國的領導也要自己動手烹小鮮。下次我可以教你怎麼切出 “托馬斯愛心蝦滑”。
以上是表象，火鍋店的標準化根本上還是供應鏈。從物流、倉庫倉儲，到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應，再到火鍋底料，甚至門店裝修翻新、人力資源管理諮詢，海底撈（06862-HK）通過關係企業都齊備了。
前幾大關係企業占供應比較大，會不會產生大小股東利益不一致？問題應該不大，最要命的小料供應方頤海國際（1579-HK）已經上市了，其他提供的產品都是非獨家有市場價參考的東西。
供應鏈標準化的隱形好處，還有節省出來大量資金和空間。資金說的是後廚的費用；空間是指更多的用餐空間，海底撈門店的就餐區面積占比達 75%～80%，同樣面積和價格的餐廳，火鍋店單店收入完爆其它品類。
到這裡，你是不是認為火鍋沒有標準化的煩惱，代表所有做火鍋的都能成功了？並不是，你選了一條好賽道，還需要把你堅信的東西做到極致，畢竟 “只有偏執狂才能生存”。
服務文化背後的制度歸因
我們知道，呷哺呷哺（00520-HK）把 “經濟” 火鍋做到了極致，股價過去一年漲了 2 倍。海底撈又把什麼做到了極致呢？
吃過的人都知道是 “服務”，先簡單的、道聽塗說的回顧海底撈的服務（內容來源自網絡）：“有次大雨經過海底撈，門口大哥非要撐傘送我到社區門口，還送了兩塊眼鏡布，我只是路過啊…”；“跟閨蜜去吃海底撈、喝啤酒。她說不能喝，大姨媽來了，服務員默默地衝了杯紅糖水…”；“有次去海底撈，和女朋友鬧彆扭，兩人冷漠臉，服務員送了個 “笑臉” 果盤，還用沙拉醬寫著不要生氣…”
海底撈的服務員，甚至能決定免費訂單。這種以顧客為導向的文化是怎麼形成的，根源在哪裡呢？鄧公說：“一個好的制度可以使壞人變成好人，一個壞的制度使好人變成壞人”；韓非子說：“聖人之治國，不恃人之為吾善也，而用其不得為非也”。
同樣的，我相信海底撈員工踐行 “顧客就是上帝” 的文化，並非只是個人覺悟高，根源在哪裡？答案是制度，利益分配的制度。
海底撈認為，擁有服務品質的前提是恰當的激勵機制，而顧客滿意度為評估店長的主要標準。也就是說，海底撈主要的 KPI 是滿意度而不是流水，滿意度高決定了內部評級，A 級店長的徒弟優先准予開設新的餐廳，而作為師父的店長可以抽成！
店長的待遇是下列二種情況的較高者：一、自己餐廳利潤的 2.8%；二、自己餐廳利潤的 0.4%，徒弟餐廳的 3.1%，徒孫餐廳的 1.5%（想想多帶出幾個徒弟徒孫，會出現什麼情況）。
除了利益分配，我們還能看到各門店有較大的自主經營權，包括員工聘用、折扣、以及個性化服務等；開店流程，也並不是通過總部拍大腿決定，而是根據儲備店長的情況來決定（現有 200 名儲備店長，2018 年開店目標 180 至 200 家）。
如是，海底撈的驅動力是自下而上的，顧客為先的 “師徒體系” 底層架構簡潔而高效。正是得益於此，海底撈正在加速度發展。
加速化的擴張力
海底撈 2015 年收入為 57.57 億，2017 年達到 106.37 億，複合年增長率為 35.9%。海底撈 2015 年利潤為 4.1 億，2017 年達到 11.94 億，複合年增長率為 70.5%。
近三年海底撈進入快速擴張期，2015 年擁有 146 家餐廳，2016 年擁有 176 家餐廳，2017 年底達到 273家。你能看到，新店開設呈加速度狀態，2015～2017 年分別新開 36 家、32 家、98 家。2018 年，海底撈的目標是新開 180 至 200 家新餐廳。從 2016 年開始，一年一個大台階。
海底撈加速擴張的底氣有三個：二三線的滲透率、總體市場規模，以及消費者市場的調教。從收入明細上來看，海底撈的擴張主要在二線和三線城市。二線城市收入絶對值最大，三線城市收入增速最大，這無疑是一種消費升級的體現，未來廣闊的二三線城市還大有可為。
據國家統計局以及沙利文分析，火鍋餐飲 2017～2020 年收入將從 436.2 億到 707.7 億，複合增長率為 10.2%；市場規模不斷擴大的同時，火鍋占整個中式餐飲的規模又從 2013 年的 12.9% 上升到 13.7%，預計 2020 年會到 14.5%。火鍋的消費者市場越來越龐大，以前的冬天火鍋到如今四季火鍋。
海底撈不僅橫向擴張，還要縱向擴張。準備進一步豐富服務內容，研發適合早餐和下午茶的菜品，提高餐廳的使用率和翻桌率；近期推出海底撈啤酒，未來準備推出更多海底撈單品，這有點像星巴克（Starbucks, SBUX-US）的 “文化輸出”。此外，海底撈也在做 O2O，計劃向 1290 萬註冊會員，以及每年 1 億的客流量提供線上線下服務。
值得注意的是，加速化的擴張並不是片面追求規模。2015～2017 年新開餐廳 166 家，一共關閉 3 家（部分原因是政府區域規劃調整），基本上新開店都能存活。同時，翻檯率分別為 4.0、4.5、5.0，不要忽視這是在開店加速的情況下達成的；同期，情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻檯率分別為 3.4、3.4、3.3。而且，海底撈的回本能力在行業也處於領先狀態，新開餐廳平均 1～3 個月盈虧平衡，行業水平為 3～6 個月；6～13 個月收回現金投資，行業水平為 15～20 個月。
總結
成就海底撈的核心有三點：標準化餐飲的好賽道、全員拚命的激勵制度、顧客即上帝的模式。海底撈這種看得見的增長，是港股市場最喜歡的，上市的時候高機率被市場追捧。
《雪球》授權轉載
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