漢堡王 V.S.麥當勞 漢堡界的世界大戰誰能獲勝

“不存在最後的失敗。”

時任百事可樂（PepsiCo, PEP-US）有限公司可樂分公司的總監理兼行政總​​監羅傑·恩里科（Roger A.Enrico），對發生在1960 年代百事和可口可樂（Coca-Cola, KO-US）之間的“廣告大戰”如此總結道。

這基本上是營銷史上最早，堪稱典範的廣告案例。百事憑藉對可口可樂發起的挑戰，獲得市場第二的位置，而可口可樂也在這場競爭中不斷強大。所以結果是消費者的關注擴大了整個市場。

但也正如羅傑所說，訣竅是“可樂大戰”必須有趣。如果這場戰爭看上去，有一個公司已經岌岌可危，厄運連連，而且已無回天之力，遊戲的氣氛馬上就會急轉直下。

這場戰爭必須能讓人感受到的是一場沒有血腥的，但永不休止的戰爭。大家的利益在於保持公眾的好奇感：好的，百事可樂今天的做法是這樣，那你能夠想像可口可樂明天會怎麼做呢？

其實，大公司之間充滿競爭關係和攻擊的廣告戰從未休止。比如微軟（Microsoft, MSFT-US）和蘋果（Apple, AAPL-US）之間、漢堡王（母公司 Restaurant Brands, QSR-US）和麥當勞（McDonald’s, MCD-US）之間、Nike 和Under Armour之間，Benz和BMW之間。

而他們之間又有些微妙的不同。比方說，蘋果在1980 年代推出過一系列挑釁IBM的廣告，1990年代時的嘲諷對象換成了微軟，而蘋果現在成了被挑戰者；寶馬和奔馳之間的“廣告大戰”風格，則更像是最佳損友。琢磨這些不同是一個有趣的過程。

這是我們推出這個系列報導的原因之一，更重要的是，“廣告大戰”背後是公司競爭，可能勢均力敵，也可能是新的競爭者正在崛起。你能從這個窗口看到市場發生的變化，話語權發生的轉換等。

他們在廣告中常常針對對方的愚蠢行為猛烈開火。事實上，他們之間的鬥爭都是真槍實彈的。

我們討論的是廣告，但絕不只是廣告而已。

快餐行業的競爭關係有多緊張？麥當勞創始人雷·克羅克曾說過這麼一句話：“如果我的競爭對手溺水了，我會在他們嘴裡塞一根灌水管。”

鑑於一個小小的漢堡包上能翻出的花樣實在有限，而快餐業也很難有什麼產品或者技術上的突破性優勢，不斷模仿對手，然後相互嘲諷，成了這個行業最普遍的“攻擊”方式。

分別成立於1953年的漢堡王和1955年的麥當勞纏鬥了近60年。它們都宣稱擁有世界上最暢銷的漢堡包，漢堡王吹噓自己一年能賣出21億個皇堡（Whopper）；麥當勞則聲稱巨無霸（Big Mac）一年的銷售量在5.5億個左右。

1968 年麥當勞首次推出巨無霸，實際上就是為了對抗漢堡王的皇堡（Whopper）。漢堡王隨即意識到，自己很難與麥當勞15 美分的漢堡競爭，於是決定以37 美分的價格出售更大的漢堡。是的，麥當勞曾經是個追趕者，在兩家公司剛誕生沒多久的1960 年代初期，漢堡王則是跑得更快的那個。

當時正是美國快餐行業迅速成長的時期，漢堡王的廣告語也是相當直白：“漢堡越大，漢堡越好”，以及“請用雙手拿”。漢堡王在美國的連鎖店數量迅速增長，但就在這時，其快速擴張遇到了資金短缺的問題。上市計劃失敗後，1967 年漢堡王接受了皮爾斯百利公司（Pillsbury Company）的合併建議，後者保證為漢堡王提供資金。

麥當勞則在這段時間內迅速趕超，到了1970 年代早期，麥當勞的店數已經遠遠超過漢堡王，成為市場領導者。

自此之後，漢堡王開始以挑戰者的身份，不斷“招惹”麥當勞。

2015 年8 月，漢堡王在世界和平日前夕，在紐約時報、芝加哥論壇報等主流媒體上刊出了大開頁廣告，對麥當勞隔空喊話“麥當勞，歡迎加入我們世界和平日的McWhopper 計劃。 ”希望在9 月21 日世界和平日這天和對方握手言和，做些對社會有益的事。

在大多數情況下，麥當勞都對漢堡王的“招惹”置之不理。就像面對漢堡王“世界和平日”的示好，麥當勞也僅通過CEO Steve Easterbrrook 發了一條言辭冷淡的Facebook，稱讚這是“了不起的構想” ，然後委婉地表示了拒絕。

這條Facebook 這樣寫道：麥當勞和漢堡王之間是友好企業競爭的關係，在真正的戰爭磨難面前不值一提。兩大品牌可以採取更大的動作對世界和平貢獻力量，而漢堡王或許願意加入麥當勞正在從事的、更有意義的全球活動。

意思很簡單——“你自己玩吧，我們恕不奉陪”。

公允地說，漢堡王攻擊麥當勞的廣告，看上去並沒有什麼章法，如果說“火烤而非油炸”強調了不同，“在世界和平日握手”還算幽默的話，其它大多數時候，漢堡王的表現看上去，都有點像是“強詞奪理”。不過，漢堡王聰明的地方在於，它對那種微妙的分寸感把握得很好，儘管它也承認過自己的有些廣告做得未必高明。

問題就在於，漢堡王為什麼要堅持對麥當勞“死纏爛打”呢？

一個最直接的原因是，對於行業第二的漢堡王來說，這種方式有效，而且被多次證明有效。

漢堡王第一次攻擊麥當勞的廣告，事實上針對的是麥當勞最具競爭力的—即標準化的便捷服務。但漢堡王正話反說，嘲笑麥當勞是一個“高度自動化但缺乏靈活”的漢堡機器。漢堡王則是可以滿足顧客個性化口味的，儘管沒有具體的銷量數據，但漢堡王在當時提出的“Have it your way（我選我味）”的Slogan 一直沿用，直到2014 年才改成Be Your Way 。由此可以推測，這個定位是成功的。

用對方優勢來做文章，三星也對蘋果幹過，三星曾經嘲笑“蘋果已經是街機，你應該選擇一個與眾不同的”。你可以看到，借用的其實都是競爭對手的影響力，最具優勢的，往往也是消費者最了解，所以在正話反說時，也最容易被理解，甚至是獲得“支持”。

而1980 年代漢堡王發起的“火烤而非油炸”的廣告大戰，進行了大量的對比，比如口味測試、漢堡王普通漢堡比麥當勞的大等。儘管是漢堡王提供的“證據”，但還是讓消費者覺得有事實上的可信度。這一輪進攻也取得了出乎意料的成效，漢堡王的銷售和市場份額迅速提升，漢堡王當時宣稱，有近200 萬顧客轉投漢堡王。麥當勞和Wendy’s 後來不得不訴諸於法律手段，要求停播漢堡王的廣告。

對於在市場競爭中處於落後位置的那一個來說，攻擊競爭對手其實是在藉用對方的影響力。比起我們在前一篇文章中所分析的運動品牌後起之秀Under Armour對行業霸主耐克在廣告大戰上的表現，你會發現，漢堡王對麥當勞的挑戰相當直白，甚至是露骨。這本質上跟所處的行業不同相關。

快餐一直是個比較穩定的行業，標準化的服務體系和全球連鎖機制是快餐業的核心，換句話說，競爭力不在於漢堡或者說食物本身。麥當勞正是把標準化的服務體係做到了極致，最終確立了行業第一的位置。

對於快餐業來說，很難有什麼產品，或者技術上的突破性創新去打破這種競爭格局，市場細分，或者是價格區隔的空間其實也都不大。現在快餐業被之後興起的快休閒餐廳所挑戰，則是健康消費潮流所帶來的另一個話題了。

所以在快餐業，經常看到的情況是，麥當勞推出花5美元選兩樣明星產品的低價菜單，那Wendy’s 和漢堡王乾脆推出更低價的4美元4樣和5樣的；麥當勞的全日早餐賣得太好了，漢堡王等競爭對手也就迅速跟進。除了產品上的效仿和跟進，廣告上自然也可以“搞搞事情”，尤其當它還被證明有用的話。

其實漢堡王曾在1973 年抨擊麥當勞並獲得轟動效應後，突然停止了對麥當勞的攻勢，因為來自競爭對手的法律訴訟使皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規矩了。漢堡王轉而開始尋找所謂“大傘計劃”，同時進入漢堡、早餐和雞肉三個市場，並在1977 年高薪聘請了麥當勞的第三把手史密斯擔任董事長，採用和麥當勞一樣的策略。但是，並沒有什麼好的效用。

1980年代後期，漢堡王向營銷戰略大師傑克·特勞特和阿爾·里斯尋求幫助。特勞特建議其恢復攻擊戰略。

在當時的情景下，美國社會進入了高速運轉時期，服務速度成了快餐業的關鍵，口味變得不那麼重要了。特勞特注意到麥當勞在顧客心中還有另一個強勢認知：“樂園”——幾乎每一家麥當勞門店都設有兒童遊樂設施。既然麥當勞瞄準了“兒童”，那麼漢堡王就應該把注意力集中在“成人”上，確切地說是瞄準大孩子以上的人群。

特勞特建議漢堡王從漢堡產品上發動攻擊，概括起來就是“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。不過，這意味著漢堡王要做出戰略取捨，放棄兒童、棄置店中原有的兒童遊樂設施。儘管它的定位核心並非真正放棄兒童，而是考慮到兒童不願被當成小孩子的心態，嚮往“大人”去的地方，利用這種心態來吸引兒童。但漢堡王仍然覺得這其中有巨大的風險，所以漢堡王最終沒有採用這一建議，但是“攻擊麥當勞”成為了一個營銷策略。

但漢堡王也不是屢屢得手。比如漢堡王在2008年又發起的一次口味測試廣告大戰中，消費者看到的是種族主義，而非幽默。

“這種直接指向競爭對手的廣告，是有爭議和風險的。” R3全球CEO Greg Paull 在回覆給《好奇心日報》的案例評價裡說到，“你得拿捏好分寸，更要知道底線在哪裡，有時候不是競爭對手的底線，而是消費者的底線。”

麥當勞一貫的“置之不理”有時也會讓消費者不高興。例如：對於那個“和平漢堡”的倡導，Easterbrrook 在Facebook 的表態被很多人指“沒勁”、“沒有幽默感”，有網友表示就算麥當勞不配合，自己也要去買巨無霸和皇堡動手DIY一個“麥皇堡”。

麥當勞也不總是被動的那一方。相比北美市場，麥當勞在歐洲市場要更積極主動一些。

2011 年，麥當勞在德國市場投放了一支針對漢堡王的攻擊廣告。一個小男孩兒沒辦法安安靜靜地享受自己喜歡的麥當勞漢堡和薯條，因為（太好吃了）總是會被別人搶走，最後他只得把食物藏在漢堡王的袋子裡，於是終於沒人來打擾他了。

漢堡王對這支名為“Packaging” 提出了強烈抗議，並在慕尼黑發表一份聲明，表示麥當勞的這支廣告已經越過了比較式廣告的“界限”。

更例外的是在快餐的新興市場法國。漢堡王在1980年曾短暫進到法國市場，但由於經營虧損，在1997年又撤出了法國市場。在漢堡王缺席的這段時間裡（1997年-2013年），麥當勞佔據了法國快餐行業近50%的市場份額。2013年麥當勞在法國的銷售額達到44.6億歐元，法國成為麥當勞的第二大盈利地區。

2013 年底，漢堡王回到巴黎重來，在隨後的兩年內，在法國開出了超過50 家分店，迅速成為僅次於麥當勞的法國第二大快餐連鎖品牌。2015 年9 月，漢堡王宣布要在法國、比利時和盧森堡增加509 家店面。

漢堡王首先要做的事情（之一）自然是調侃老對手。漢堡王在廣告中宣稱，回歸後一直收到死忠粉絲的哭訴，希望漢堡王能在自己家附近開設分店（比起麥當勞在法國的1200 家門店，漢堡王都忍不住要調侃自己分店太少） 。於是漢堡王發起了一項名為“Whopper Move Out” 的營銷活動，考慮到開店成本與獲利前景，漢堡王沒有在偏僻小鎮開店，而是免費幫粉絲的家搬到有漢堡王的地方，最終有500多位顧客享受了該服務。

緊接著還趁勢推出一波名為“Whopper Provocation” 的營銷，嘲笑那些吃不到漢堡王的人（好慘啊！你居然住在吃不到漢堡王的地方），擺出一副奇貨可居的姿態。

在如此富有自嘲精神的漢堡王面前，麥當勞說啥都顯得有點無力。但是他們確實，一反常態地，主動出擊了。

你可能見過這個著名的公路廣告牌。麥當勞在這個巨型指示牌上詳細羅列了如何驅車前往漢堡王，為此你需要開上258 千米才能到達最近的一家漢堡王門店，而如果你找的是麥當勞，再往前開五公里就到了哦！

漢堡王的回擊來得很快，直接在麥當勞的廣告片後面加了個結尾，一對夫妻按照指示牌驅車前往麥當勞，買了大杯咖啡，提提神，然後徑直駛向了253 公里之外的漢堡王，並感謝無處不在的麥當勞讓他們吃到了“美味的”漢堡王。

不管是漢堡王的自嘲，還是麥當勞的“不懷好意”，他們緊緊盯著的都是分店這回事。畢竟，在一個新興市場，開店才是正經事啊。

對漢堡王來說，中國也同樣存在機遇（當然挑戰要大得多）。“中國的分店數還不夠多。高舉高打的營銷並不適合現階段的漢堡王。” 漢堡王中國的首席營銷官王威說。截至2015年8月，漢堡王在中國有351家門店，與競爭對手麥當勞的2196家店遠不能比，更別提肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）。

另外，根據中國的廣告法及相關規定，廣告中也不能直接出現另一家公司的Logo 或者名字，這也是為什麼你不太可能在國內看到漢堡王和麥當勞“搞事情”的原因。

在纏鬥了大半個世紀後，麥當勞仍然是毋庸置疑的行業霸主。2013年，Wendy’s曾短暫超越漢堡王，成為美國第二大快餐食品企業。2014年漢堡王美國國內銷售額上升1.6%，達到86.4億美元，僅次於麥當勞的354億美元，重回美國漢堡銷售的第二名。在CHD Expert和Christian Science Monitor的統計中，2014年6月麥當勞佔全美漢堡市場的34.3%，而漢堡王（15.4%）只有前者的一半不到。

但，這都沒什麼好高興的，快餐業正在受到健康消費潮流的影響，漸失年輕人對其的注意。整個行業都還處於一場自救行動中。

在這樣的情況下，廣告大戰的娛樂性其實就沒那麼備受期待了。

《好奇心日報》授權轉載