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產業
好市多（Costco, COST-US） ，全美第二大、全球第七大零售商，巴菲特 (Warren Buffett) 、查理·蒙格 (Charlie Munger) 都是他的粉絲。同時，Costco 也是除小米外，雷軍在公開場合談論最多的公司。
過去 10 年 (2006-2016) 中，電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售 Sears，10 年市值縮水 96%；大型百貨連鎖 J.C.Penney 股價下跌 86%；梅西百貨（Macy’s, M-US） 下跌 55%。與之相應的，是電商巨頭 Amazon 的迅猛發展，10 年市值成長近 20 倍。
（2006 市值為公司 2006 年最高市值，2016 年市值為公司 2016 年 12 月 31 日市值 數據來源：Yahoo Finance）
但仍有一批傳統零售商 Costco、ROSS、TJX 等，頂住了電商衝擊，逆勢而上。其中最具代表的是 Costco，過去 10 年間市值成長 1.7 倍。10 年 1.7 倍，雖然從數據上看並不值得驕傲，但在電商衝擊，傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下，這樣的成績難能可貴。Costco 就像一隻烏龜，以每年 4-6% 的營收成長，走的不急不緩。
當前，行動網路進入下半場，紅利期基本結束。統計局數據顯示，中國市場網絡零售增速 5 年來首次跌破 30%。同時，線下零售重新抬頭，占中國社會消費品零售總額 84.5% 以上，成為推動消費升級的主力。
Costco，這家電商大潮中逆勢而起的傳統公司，在當前零售回歸線下的背景下，帶給我們怎樣的啟示呢？
從 Costco 業務模式、營運效率、業績表現等微觀層面，以及市場競爭、戰略等宏觀層面進行分析，力圖清晰呈現 Costco 發展背後的商業邏輯，以供消費升級背景下，向新零售（3085-TW）轉型的電商及傳統零售企業參考。
會員不是最重要的，是唯一重要的
Costco 收入分為銷售收入和會員費兩部分。通過分析公司近 10 年的財務數據，我們發現會員費是公司盈利的主要來源，占淨利潤的 3／4 左右。
（單位：百萬美元 數據來源：Costco 公司財報）
會員制，是 Costco 在形式上與通常超市的主要區別，用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友，才可進入 Costco 賣場消費。 Costco 根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整，個人會員每次調整額度為 5 美金。
（數據來源：Costco 官網）
根據 Costco 公佈的最新消息，2017 年 6 月，個人會員年費將由 55 美元上漲至 60 美元，精英會員由 110 美元上漲至 120 美元。
（數據來源：Costco 官網）
我們將 Costco 會員制模式與傳統零售模式以及服務仲介模式進行了比較。
傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如沃爾瑪（Walmart, WMT-US） 通過大宗採購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮營運費用，核心是增大利潤空間。
Costco 更加純粹，預先收取定額會員費，盈利水平只與會員數相關，與銷售商品、毛利水平沒有直接關係。
此外，比之常規流量變現邏輯， Costco 門檻前置，一方面，會員客群更加聚焦，只關注美國最廣泛的中產階級，提供服務也更加聚焦。另一方面，預付費機制除了為經營活動提供持續且穩定的現金流外，在心理學上，還會形成“自助餐效應”，有效提升用戶購買活躍度。
如下表， Costco 會員平均年消費是京東活躍用戶的 6 倍。
（數據來源：公司財報）
必須著重指出，會員是 Costco 一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運，還是大採購量降低成本，都需要相當的會員規模，這是一個漫長的過程，積累會員，也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會員群體，是 Costco 最為堅實的壁壘。
35 年前，他在開創第一家 Costco 倉儲會員店時，就確立了公司發展的核心思想：組織群眾、依靠群眾，打一場轟轟烈烈的人民戰爭。
經營只為獲客，不為賺錢
看清 Costco 的核心商業邏輯，再看經營策略時，就更加明晰：經營只考慮獲客，不考慮賺錢。具體概括為：高質、低價的產品，結合高附加值服務。
“嚴選”保證品質
“嚴選”，一方面表現在商品的品牌和質量上。主要選擇中高端品牌，如勞力士 (Rolex) 、Samonite、Levi’s 等，作為長期合作供應商。Costco 會告訴供應商，一旦產品出現問題， Costco 與 Costco 的任何其他供貨商至少 3 年內都不會與之合作。
外部商品，生產線不好控制，且通常會在價格中包含品牌溢價。 Costco 發展了 Kirkland Signature 作為自營品牌，產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到消費者相當高的評價。目前 Kirkland 已經是全美銷量第一的保健品牌。Costco 全年銷量中 20% 來自於自營品牌。
超低最低庫存單位 (SKU) 是“嚴選”的另一種體現。 Costco 活躍 SKU 只有 3700，大約是沃爾瑪的十分之一。這意味著，在 Costco 每個細分商品只有 1-2 種選擇，只有具有“爆發”潛質的商品才被允許上架。同時，經過多輪過濾的 SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。
強大管理體系保證低價
Costco 單店銷量大，超低 SKU，單 SKU 的進貨量非常大，在降低採購成本的同時，對整條供應鏈擁有絶對控制權。通常，1 個 SKU 會分配給若干供應鏈企業負責生產。 Costco 採用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。
30% 貨品直接由生產廠商送至門市，70% 送至中心庫，商品儘量不再拆包，倉儲式陳列的賣場佈局，大包裝的整包售賣，高速運轉的庫存，攤薄了庫房費用。Costco 的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜（Amazon, AMZN-US）少 1／3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少 20%。
（數據來源：公司財報）
《彭博商業週刊 (Bloomberg Businessweek) 》一篇報導稱，沃爾瑪員工每小時平均工資為 12.67 美元，但是 Costco 的平均工資為 20.89 美元。目前，在 Costco 工作一年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為 44%。CEO Sinegal 認為，從長期來看，降低人員流動率並充分發揮員工的生產力，更有利於降低營運成本。
強大的管理體系，極大提高了商業效率。 Costco 坪效是沃爾瑪的 2.5 倍，是山姆會員店 (Sam’s Club) 的將近 2 倍。
（數據來源：公司財報）
除此之外，Costco 減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，並且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關團隊。在 Costco 的商業價值觀裡，這些都是可銷減的開銷。
通過單店模型的對比不難發現，Costco 用於銷售及管理方面的支出比沃爾瑪低 50%，比永輝超市低 40%。但利潤率只有永輝超市的 60%，沃爾瑪的 30%。節約下來的成本都以低價的形式反饋給了會員，正如 CFO Richard A.Galanti 所說， “我們的經驗法則是，將省下來成本的 80%-90% 返還給消費者。”
（單店模型對比 數據來源：公司財報）
高附加值服務，提高用戶黏性
Costco 提供無憂購物服務。除電子產品外 (電子產品 90 天免費退換) ，任何商品均無條件退換，吃了一半的水果，拆過包裝的零食，穿破的衣服統統可以退。甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。
大量體驗式消費，提升消費體驗。不定期的打折活動，針對特定款式、顏色的商品做特價回饋。商品區各種免費的試吃。 Costco 餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐，25 年來一直保持 1.5 美金，每年賣出一億套。
Costco 主要面向中產階級用戶，這些人追求高品質，高性價比，時間成本高，希望一站式購齊。其主營業務從最初的食品、服裝、家電，拓展到汽車、加油、旅行、體檢、金融產品。產品圍繞用戶場景延伸，加深了用戶關聯度，提高了消費頻次及用戶黏性。
會員續費率 90%，年增速 7%
會員留存的核心在於最大限度提高會員的消費者剩餘 (Consumer Surplus，購買者的支付意願減去購買者的實際支付) 。當消費者剩餘遠遠高於會員費時，會員就會留存下來。
通過嚴選品質，降低價格，增加服務，2016 財年 Costco 北美會員續費率 90%，全球平均會員續費率 88%。同時，僅憑口碑營銷，會員保持每年 7-8% 的穩定成長。
美國的一家零售公司得到了驗證這件事情：“會員，只有會員，才是創造零售歷史的動力！”
謹慎擴張
對待擴張，Costco 一向十分謹慎，不論是線上還是線下。
在 Costco ，電商只作為線下購物的補充出現。2016 財年，電商收入占比僅 4%。線上商品品類較少，且促銷力度不及線下門市，平均價格貴 8-10%。
2017 年新開的 31 家店中，只有 2 家開設在新市場 (冰島、法國) 。 Costco 認為已開闢市場遠未達到飽和。 Sinegal 如是說，“這是一種充填戰略，能使已開闢的市場內物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。”
消費升級下， Costco 模式的幾點思考
- 中產階級要什麼？
中產階級，不是富裕階層，處於社會中層，存在向高層晉升的社會壓力，時間成本高，追求體驗、品質，更追求性價比。京東提出“多、快、好、省”的四字戰略，中產階級更加注重“好”和“省”。
麥肯錫研究所指出，中產階層比其他階層更注重性價比，他們願意為優質設計、體驗支付溢價，但前提一定是物有所值。這也 Costco 定位自己為倉儲會員店，而非奢侈品店的原因。
- “聚焦”與“長尾”
Costco 的成功，很大程度上歸功於他在兩個基本問題上的聚焦：1，哪些人是自己的顧客；2，如何服務好這些顧客。沃爾瑪是同所有人做一類生意， Costco 卻是同一類人做所有生意。如何在“長尾”中找到焦點值得思考。
- 不得不提的 OEM 供應鏈
Costco 自營品牌通常採用 OEM 供應模式。中產階級並非引領時尚的人群，所以 Costco 採取跟隨的市場策略，也就是當某潮流趨勢出現時， Costco 可以在最短時間內將其複製到賣場。設計環節由其設計團隊自己把控，跟風定位使其並不需要大牌設計師，因此設計成本可以壓得很低。
由於強大供應鏈支撐， Costco 部分產品從設計、製造、出貨再到賣場銷售可以在一週內完成。它的產品可以根據市場銷售的實際需求來進行顏色、形狀等個性化訴求進行改變。
- 渠道的品牌價值
在 35 年的經營過程中， Costco 成功的將自己與三個詞建立了牢固的聯繫 — “價格實惠、品質出眾、中產階級”，這就是 Costco 的“渠道品牌”。品牌的初期養成是需要產品支撐的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脫離產品獨立存在，相反，其下的產品都會被賦予強烈的品牌概念。
消費升級背景下，消費者需求更加細分， Costco 品牌所涵蓋的內容已經不僅僅限於實體商品，也可以囊括生活服務。
由於 Costco 已經佔據了其中產階級用戶群體的心智，經營品類從最初的家居日用，順利拓展到汽車、旅行、金融服務等各個維度。因為 Costco 並不是為了追求利潤，所以嚴選模式下的 SKU 擴張只會更加強化其渠道品牌。
渠道品牌，一方面源於對企業固定價值觀或經營策略的長期堅持，這需要一個相當漫長的過程，只有量的積累才能引起質的變化。另一方面，在積累的過程中需要結合公司的具體定位，“淘寶”與“一條”，在用戶心中的定位是不同的。
- 會員制的本質是服務契約
服務者和被服務者之間的最大障礙，是彼此利益不同。 Costco 的案例，可以理解為其與會員建立了一個契約：會員的義務是預先支付定額會員費， Costco 的義務是最大化會員利益以及消費者剩餘。會員在任何時候認為 Costco 違約，可以單方面終止契約，拿回會員費。
會員制的本質，就是服務契約。當會員付費之後，商家與會員成為一致利益共同體。此時的商家，就不應再考慮如何“賺差價”，而應將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。踏踏實實，積累付費用戶，雖然看似漫長，但這才是穩定的、可持續的。
- “嚴選”模式潛力巨大
隨著物質生活的極大豐富，各類商品層出不窮，在淘寶上僅“奶粉”一項，存在以十萬計的SKU。由於監管的滯後，商品質量參差不齊，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節約時間成本，獲取有價值商品，儼然成為一項強需求，未來會成必須。
《虎嗅網》授權轉載
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