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投資
過往夕陽紡織產業中的倖存者，當今現代成衣業的佼佼者，海內外聞名的聚陽（ 1477 -TW ） 創立於 1990 年，歷經近幾十年的耕耘，如今已是產業版圖橫跨台灣、中國、越南、印尼、柬埔寨與菲律賓的跨國成衣代工強權。
大街小巷中，行人身上穿的 GAP（ GPS-US ）、ZARA（母公司 Inditex SA，ITX-ES ）、UA（Under Armour，UAA-US） 和 FILA（FILA-IT） 等知名服飾，聚陽都扮演關鍵的生產角色。
聚陽為全球第五大成衣代工廠，採「台灣接單、全球生產」的經營模式，生產商品橫跨流行服飾、機能性運動服、睡衣等，主要客戶橫跨美歐日台，包含 GAP、UA、H&M（ H＆M Hennes & Mauritz AB， HM-B-SE ）、ZARA、UNIQLO（母公司 Fast Retailing， 9983 -JP ）與 Lativ 等耳熟能詳的品牌。
聚陽企業背景與歷史
1990 年在台北以平織成衣起家的聚陽，在同一年就到菲律賓成立生產基地。持續成長的聚陽為了擴展版圖，於 1998 年開啟全球佈局之路， 2000 年建立印尼生產基地、 2001 與 2002 年分別擴展柬埔寨和越南等成衣策略聯盟，搶佔國際品牌的代工訂單。
2003 年為了改善傳統 OEM （ Original Equipment Manufacturer ） 低毛利的困境，成立「設計企劃部」增加公司在 ODM （ Original Design Manufacturer ） 代工的競爭力，隨即在隔年收到成效，營收突破百億元大關。
百億元的營收並沒有讓聚陽停下腳步，在兩年內陸續在柬埔寨、越南和中國成立生產基地，降低成衣代工成本。聚陽目前位居全球第五大成衣代工廠，關鍵便在於 2005 年決定從 OEM 轉型 ODM 與東南亞擴廠的雙引擎，損益表的數字就是最佳的見證， 2004 年 EPS 僅 4.85 元，到 2007 短短三年即成長至 7.86 元的佳績。
然而， 2008 年金融海嘯衝擊聚陽獲利，產業也從海嘯前的小廠林立走向海嘯後的大者恆大模式。為了因應新趨勢，聚陽開始整合上下游降低成本並簡化組織流程，讓 2009 年雖然營收幾乎與金融海嘯時持平，但盈餘大增兩倍以上。
2010 年與 2013 年進一步成立布商聚益與投資南方紡織以求降低布料採購成本， 2015 年因應機能布料趨勢，在越南成立運動服專精廠，目前聚陽機能性運動布料占營收比重已達 20％ 以上。經營策略多元與成本控管得宜的營運模式，使得聚陽成為一家生產能力多元且具競爭力的亞太成衣大廠。
成就頂尖企業的故事
企業創立初期
評估一個企業不該只有財報，經營者的故事更為重要，前者會隨環境影響，後者才是公司能否永續的關鍵，而每個成功的企業背後都有可貴的經營故事。聚陽創立於 1990 年，當時台灣的紡織業已經是「夕陽產業」，台幣升值、工資上漲都不利於這個產業，競爭對手也都是動輒四五十年經營歷史的老公司。夕陽產業中能生存的企業，勢必有獨到之處。
聚陽創立時的紡織業需爭取「紡織品配額」才能維持公司競爭力，熱門配額如 polo 衫，基本上是大者恆大的趨勢。正因為小廠只能拿到冷門品項的配額，促使聚陽採取「多樣小量」的接單策略，有任何配額就是全力生產，公司成立初期所面對的難題反而使聚陽成為一家具備多元商品生產能力的企業。舉例來說，紡織業具有「平織」與「針織」兩大生產技術，由於設備需求不同，公司通常採取單一技術來降低設備採購成本。而聚陽則採用「雙棲」策略，藉由讓客戶能向單一公司下單生產以降低成本來吸引訂單，這樣的策略也為聚陽達到開源作用，並奠定公司彈性接單的競爭力。
企業蛻變期
1994 年「紡織品配額制」針對加入 WTO （世界貿易組織） 開始階段性取消，到 2004 年正式全面取消。對「配額制時代」依舊能生存的聚陽來說，正是蛻變的大好機會。
配額制會使得企業往不同國家建立生產基地，但也導致供應鏈分散。換言之，集中化生產與大者恆大是「後配額時代」的重點， 2005 年起聚陽開始在柬埔寨、中國與越南建立生產基地，便是經營階層掌握到趨勢的最好證明。更憑藉在 2004 年成立的「設計企劃部門」爭取到更多 ODM 訂單，提高公司毛利率與競爭力，在金融海嘯的前一年成長每股盈餘 7.86 元的好成績。
谷底轉型期
聚陽主要訂單集中在美國客戶，因此 2008 年金融海嘯重創公司業績，EPS 衰退 75％ 只剩下 1.96 元，對連續成長十七年的公司無疑是當頭棒喝。
創辦人周志平決定效法「鴻海（ 2317 -TW ）模式」，垂直整合上下游降低成本，並主動地跟隨主要客戶腳步調整生產策略。客戶也增加 UNIQLO、ZARA、H&M 與 MANGO 等非美系客戶，跟上平價快時尚趨勢。
此外，新增的機能性運動服產線，讓聚陽在 2015 年創下大賺超過一個股本的佳績，目前為全球前五大成衣代工商。
受惠中美貿易戰
2018 年起，令各大製造業頭痛的中美貿易戰，並聚陽並無造成太大影響，因為其在中國的產能只有 4%，大多產能集中於越南、印尼、柬埔寨，因此在轉單效應下，聚陽可從更多訂單中挑選高毛利者生產，帶動營收獲利攀升，被認為是貿易戰下的受惠者。
然而，單量增加並非全然是好事，其代表聚陽需聘用更多員工、開設更多產線，種種皆導致生產成本上升，因此聚陽表示未來希望能將目前約 8%的外包比例提升，因應產能擴大的成本。
企業核心價值的文化
文化是經營策略的根本，也能協助投資人評估公司走向，因此投資一家公司，非財報的檢視面莫過於企業文化。
「彈性與效率」是聚陽的核心文化。創立初期以小博大，藉由雙棲平織與針織的「多樣小量」經營策略有關，奠定了聚陽的彈性。聚陽的多元性，則反映在公司近年跨足機能性服飾代工上的快速成長。
為了增加接單效率，聚陽授權業務能直接決定訂單成交與否，縮減行政流程。更重要的是，因應當代快時尚趨勢，聚陽讓客戶分批下單再根據市場反應調整訂單，導入 ERP（企業資源規劃系統） 縮減交貨時程，達到雙贏的局面。聚陽彈性且效率的文化，是企業最重要的核心。
商業模式決定競爭力
「整合」與「彈性」為聚陽商業模式的核心基礎，多元化的商品製成能力與高度配合客戶的彈性，是公司能在 1990 年紡織業黃昏時期創業成功的最大關鍵。
服務整合
2008 年金融海嘯後，聚陽開始效法「鴻海模式」垂直整合上下游來降低成本。包含 2010 成立聚益實業切入上游布料採購， 2013 年入股台南紡織 （ 1440 -TW ） 旗下的越南子公司「南方紡織」 50% 股權，同時掌握原料的品質與降低採購成本。
聚陽透過一站式採購的模式，讓客戶集中下單，成功抓穩紡織業「大者恆大」的趨勢，此外也透過 ODM 一條龍的服務讓客戶從原物料成本到產品設計皆能在聚陽完成，減少客戶成本。
彈性管理
因應平價時尚服飾快速變化的特性，聚陽提供客戶多階段下單的服務，讓品牌廠可根據市場銷量與反應調整下一批訂單的款式與量 （分批供貨） ，建立有利的產業護城河。同時外包 5 至 10％ 的產能予聯盟廠商，保持產能彈性來控制整體成本。
營收結構決定產業地位
美國為聚陽主要市場
聚陽的主要營收來自美系客戶，美國市場占聚陽營收比重約高達 80％，其次為亞洲約 20%。因此，聚陽營運與美國經濟狀況高度相關，例如 2008 年金融海嘯發生時，就讓當年 EPS 從前年的 7.86 元大幅衰退至 1.96 元。因此聚陽若要降低單一區域之營運風險，未來勢必得提高日系或歐系客戶的比重，同時也是公司成長的潛在動能來源。
流行服飾為主力產品，機能性布料佔比持續增加
聚陽前幾大客戶以流行品牌商為主，流行服飾 （ Fashion apparel ） 為主力代工產品，約佔營收比 70% 以上。值得注意的是，運動機能服飾代工的比重節節上升，從 2016 年的 20% 逐漸攀升至 2019 年的 27%。而根據公司說法， 2020 年將加入 4～6 個新客戶，主要為運動相關品牌，公司也看好未來瑜伽、慢跑、戶外機能服飾的成長。
未來展望取決經營導向：
聚陽創立初期以小博大奠定多樣少量的接單能力，加上陸續建立的越南、印尼、柬埔寨、中國和菲律賓五大生產基地，成為同時能生產多樣款式且能替客戶降低成本的成衣大廠。
2013 年至 2015 年間，平價快時尚服飾在全球引領風潮 （如 UNIQLO、ZARA ） ，聚陽憑藉著前述兩大優點搭上趨勢，三年內 EPS 從 8 元快速成長至 2015 年 10.9 元。但平價時尚來得快也去得快， 2016 年各大快時尚品牌銷售大衰退，導致聚陽 EPS 跌破 8 元，一直到 2017 年第三季才擺脫年增率衰退的逆境。
特別要注意的是平價服飾的特性加上目前電商趨勢 （美國 2019 年第三季電商零售額占整體零售額達 10.5％） ，使聚陽在整體毛利率與美國銷量都深受影響。
成衣代工業最大的課題依舊在於平價時尚的毛利率衝擊、服飾樣式時效性短的產能分配和東南亞薪資上漲等三大議題。
儘管提高機能性服飾能改善毛利，但若要提升占比超過 7 成的流行客戶的毛利率，依舊得依靠降低生產成本才能解決。目前成立的自動化生產研發中心是未來最大觀察重點，因為成衣代工自動化困難，誰能先掌握自動化技術就能在下一生產世代脫穎而出。
總結
聚陽透過多樣接單與成本控管的能力，成為平價時尚趨勢受益者，卻也因趨勢反轉而衰退。應變趨勢相當迅速是聚陽創立近三十年來的企業優勢，未來能否再創高峰，將仰賴機能性布料代工的提升，與整體工廠自動化導入的可能性。
參考資料：
聚陽 2017 年法說會簡報。
遠見（ 3040 -TW）雜誌
今周刊
MoneyDJ理財網
哈佛商業評論網
財報狗
數位時代
商業雜誌
【延伸閱讀】
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