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商業
2016 年由於中國經濟走緩、官方打貪與許多黑天鵝事件的發生，導致市場不確定因素增加。全球金融市場的動盪，連帶也影響了精品業的銷售與獲利。根據 Euromonitor International 的報告，2016 年全球精品市場成長幅度僅為 4%，去年可說是精品產業的谷底。
雖然近幾年來線下實體店的奢侈品銷售一直停滯不前，在另一方面，2016 年的線上奢侈品銷售成長率卻高達 12%。預測到 2020 年，線上銷售額將會是目前的 1.5 倍，約占總奢侈品銷售總額的 10% 。
這個驚人的數字在產業內彷彿平地一聲雷。傳統的時尚品牌不用看網路趨勢，而會提早制定好自己的趨勢；奢侈品牌則是以實體店面為最主要的銷售通路，兩者向來都和網路絕緣。
很顯然地，當年輕一輩的買家不再收看電視、不再注意雜誌廣告時，老精品品牌也要低下它倨傲的頭，向數位化轉型。
未來五年內，精品業將面臨兩大挑戰（同時也是機會）：
一、千禧世代消費者崛起
- 仰賴數位工具：50% 的全球年輕人平均每週都會使用；而每天都會使用的高達 25% 以上。
- 注重社群網路意見：追蹤線上部落客、網路紅人，而非媒體雜誌上的名人。
- 對品牌具有獨特要求：想要屬於自己這一代的精品，而非父母那一輩的。
- 品牌忠誠度低：教育程度更高，在乎產品的內涵、也更精打細算。
許多老品牌已經習慣了品牌知名度愈高、消費者的購買力就越強的這件事。比如包包一定要買 LV 、跑車一定要買 Ferrari……無論塞給消費者什麼樣的產品訊息，消費者都會照單全收。「品牌知名度等」等同於「品牌價值認同」反映的是什麼呢？有兩點：
1、炫耀式消費行為：經濟快速成長下的新富族購買奢侈品是為了展現社會地位。
2、資訊不對稱：在社群網路與評價系統不發達的年代，知名品牌產品品質的可信度比知名度低的還要高。
但新興消費者正逐漸改變購物心態。過去能被父母那一輩作為炫耀理由的商品，在新一代的年輕人中反而益發不吃香。這對應了上述提到的兩點：
1、認為父母那一代的品牌已經「過時」且「庸俗」了 ：千禧年消費者大多教育程度高、生長環境富裕，較少出現新富族式的炫耀性消費。況且當滿街的有錢大嬸們都拿 LV 包包時，誰想要拿 LV。
2、更注重「CP值」：當社群意見多、網路能搜尋到的資訊量豐富時，產品定價的每一分錢都應該合理的分配在品質與服務上。
新興消費者擁有自己的品味與自信心，不會輕易讓品牌牽著自己的鼻子走。從前的消費者是為了彰顯自己的身份地位才去買奢侈品 ；如今則是地位互換，消費者要尋找配得上自己的品味，或是一種對自己好的享受，以自己真正需要的需求改善生活為主，炫耀性的比例少很多。
從好萊塢電影的置入性行銷，到名媛明星代言、各大時裝秀，奢侈品企業每年花費巨大的行銷成本為品牌進行造勢。但比起營造擺闊與奢華形象，今日的精品業者更需要思考的是更加細緻的行銷溝通方法。
以德國日用品零售商 Manufactum 為例，有著「德國版無印良品」之稱的 Manufactum 專門販售工藝精良、設計簡樸的生活用品，曾與無印良品（MUJI）在 2012 年一同舉辦過「Found MUJI meets Manufactum」的活動，打造「生活美學專門店」的理念。比起花大錢請名人代言， Manufactum 的口碑行銷脫離了商業化，讓整個購買流程成為一種懷舊美學體驗，讓消費者更加流連忘返。
另外在數位工具的應用上，奢侈品也應引以為鑒以利轉型。但在這裡需要思考的是——奢侈品在線上銷售的數字成長，真的是一件好事嗎？奢侈品販賣的是品牌故事、與產品相關的體驗，所謂的數位轉型到底該怎麼做，才不會破壞原有的品牌印象？
這個問題稍後將為您解答。
二、旅遊零售商機
全球最大的化妝品集團 L’Oréal 在 2013 年時做了一個重大的組織調整——L’Oréal 設置了一個全新的部門「全球旅遊零售部門」，並稱之為可以媲美五大洲消費者的「第六大洲」。
旅遊零售（Travel Retail）是指消費者在機場免稅店、市區免稅店等旅遊過程中，進行的商品交易。根據 L’Oréal 的報告，未來十年內，僅機場零售店的業務估計就能達到 1,000 億美金營收。
旅遊商機對於奢侈品產業來說同樣重要。只要消費者一出國，就會更容易購買奢侈品。原因很簡單：關稅會提高精品在境內商店的售價，加上運費與人事成本，往往與原品牌銷售地差距到 30%～70% 之多。當消費者知道到英國購買英國牌子還比較划算時，與其把錢花在國內買精品，不如把錢拿來訂英國機票。
也因此許多國家的奢侈品銷售主要仰賴國外觀光旅客。這種旅行中的零售不僅貢獻每年近 40% 的奢侈品銷售，還持續地以每年 8% 的幅度持續成長。（勤業眾信 2016 年奢侈品報告）同時，新興國家的旅客因收入增加、旅遊風氣提升，未來 15 年全球飛航旅客人數將達現今的兩倍。
從旅客們進入機場、經過免稅店、在飛機上觀看廣告、下飛機到當地免稅店……等等的過程中，該如何在整個旅遊過程中提升品牌能見度並轉化成實際營收，將會是奢侈品銷售策略最關注的要點。
看完了未來的趨勢與挑戰，讓我們來看看這些老品牌們又存在著哪些競爭者：
向老品牌叩關的競爭者
1、大型電商平台：Amazon
時尚與奢侈品的毛利由於不採成本定價、通常都可以高達 60% 以上，也成為了大型電商虎視眈眈的銷售項目。一開始 Amazon 積極與高級品牌洽談，希望能引入更多的奢侈品販售項目，只可惜高級品牌不想自毀身價，沒有一個想被放在 Amazon 網站上。
別人不來，那我就自己做！從 2006 年開始，Amazon 併購了女裝網站 Shopbop、全球最大網路鞋店 Zappos，並創辦了折扣精品網站 Amazon Fashion 與男性時裝網站 East Dane。除此之外，更打造一個線上直播的時尚節目 《Style Code Live》，結合了脫口秀與購物頻道的風格，觀眾可在線上與節目主持人互動，並直接購買節目中的產品。
由於 Amazon 電商網站主打的折扣價與快速物流，精品產業則是盡量提升體驗，以降低消費者的價格敏感度，故一開始無人看好 Amazon 在時尚產業上的野心。然而事情與大家想的相反——過去十年裡，時尚和服飾已經成為 Amazon 平台上營收成長最快的商品。
根據投資銀行 Cowen 的報告指出， Amazon 在 2017 年的服裝銷售將高達 278 億美元，超越梅西百貨公司（Macy’s），成為美國最大的服裝零售商。
2、線上時尚電商：Sézane
Net-a-Porter、Yoox、MatchesFashion……等線上時尚服飾網站不勝枚舉，然而在這邊筆者僅舉一個最喜歡的案例——Sézane。
Sézane 最早只是在 eBay 上的一個虛擬商城，如今每月訂單數量在一到兩萬筆之間，也即將開設第二家實體店。之所以會挑選它作為案例，是因為 Sézane 從不折價——當你的網站設計體驗足夠良好，能完全地表現出產品魅力，且價格也已經足夠實惠時， Sézane 可以不落入時尚電商慣性殺價的老路，而能讓消費者在查閱產品目錄的過程中隨即轉化成下單率。可以說是掌握網路社群的小商家打敗大型品牌，成功營造時尚知名度與消費者體驗的一個有趣案例。
補充一下，由數字（5287-TW）所打造的台灣時尚電商 名品會 目前也在成長中。然而該網站雖然是以精品銷售為目標，網站取向實際上卻是以低價折扣為主打，未來成長尚待觀察。
好啦，我們談完了趨勢，也瞭解現在正面臨的競爭對手後，現在終於可以來想一想：時尚與奢侈品牌，到底該怎麼進行數位轉型才好？如果你是一家時尚或奢侈品業者，該怎麼做呢？收購一家電商平台自己做數位通路？還是不放在自家網站上販賣，將產品放到大型電商平台上增加曝光度？
答案是，電商平台並不是奢侈品牌最關鍵的數位化轉型策略。如果你無法決定該選擇何種方法的話，可以進一步想想看，為什麼高級品牌在數位轉型的路上始終步履維艱？有些甚至將數位化視為妖魔鬼怪？
因為產品體驗很難在虛擬世界中傳遞出去，網站上無法營造與實體店面相同的體驗。當消費者無法感受到強烈的專屬體驗時，即等同了品牌價值失效，讓高級品牌純粹落入純粹比價的境地。
這也是許多品牌在取捨線上業務與商品形象塑造的一大兩難。但如果進一步思考，過去這些大型品牌又是靠什麼來維繫形象的？你可能會說：電視、雜誌、大型廣告看板……等等，但這些其實都算是「媒體傳播」的管道。媒體傳播的管道越多、品牌說故事的機會也越多，因此換個角度想，當數位工具崛起時，也是增加了更多的媒體曝光管道，有了更多讓品牌說故事的機會。
既然奢侈品的賣點在於實際目睹、觸摸產品質感、感受實體店面的氛圍與服務。因此消費者之所以上網查看奢侈品牌，大多也只是為了要更瞭解品牌的背景與產品樣貌。
因此重點不在於能在線上賣出夠多的商品，而是思考：如何將線下的實體店面體驗成功搬到線上媒體，讓兩者的優良體驗達到一致，讓消費者願意在看完線上媒體後，下一步願意造訪線下實體店面，才是高級品牌數位化最關鍵的策略。
線上體驗的目標是為了導引到實體店面
這邊要注意的是，相較於 Amazon 與時尚電商純粹仰賴線上營收，線上購物對於奢侈品業者來說將只會是一個 Bonus ，而不是營收主力來源，主力來源仍會是實體店面。
線上網站的常態是以多方比價為主要取向，就算奢侈品能透過多開拓一個數位行銷管道來創造更高的營收，該網站品牌也不會有讓消費者趨之若鶩的價值。未來大型平台與時尚電商這兩大競爭者將只能叩關，而不可能全數取代高級奢侈品牌。
因此在這裡，我們必須將高級品牌（奢侈品牌、時尚設計師品牌）的數位化，和較低階品牌（優良品牌、快時尚品牌）的數位策略兩者分開來討論。然而對高級品牌來說，建立網站的意義，主要並不是為了要做為販售渠道，而是「溝通用的媒體」，並擅用這項嶄新的媒體，以好的內容傳達出好的故事。
最基本的方法包括了打造一個有質感、同時具備易用性（Usability）設計的官方網站，Sézane 即是一個相當良好的案例，其優秀的網站設計成功降低了使用者的價格敏感度。另外，好的奢侈品牌網站包括了：Fendi、Dior、Gucci；而 Chanel、Jaeger-LeCoultre 的網站則仍有改進空間。
另一方面，溝通管道也有了新的革命。在從前，訊息溝通是由企業到消費者的單向傳播，消費者只能全然接收，沒有回饋發聲的機會。現今的消費者則能藉由社群媒體上的雙向互動，更即時地反應對企業的看法與需求，也讓企業能更動態地去調整產品方向。可以說現在的消費者同時也成了生產環節的參與者，參與的同時也將能夠更加瞭解產品價值，並加深對該品牌的忠誠度。
總結一下，數位化會拉低品牌格調的隱憂其實是錯誤的認知，然而數位化的策略需再依據品牌性質調整。以注重功能性與時效性的優良品牌與快時尚品牌來說，結合電商便相當合適，也能藉由線上折扣銷售來縮減存貨；然而高級品牌需要的不是電商，而是線上媒體——意在展示品牌，而不是為了販賣產品本身。
這裡我們各舉一個失敗與成功的案例供讀者參考：
失敗案例：鐘錶品牌
很多精品業者一想到「數位化」，最先想到的大多都是「做一個手機 APP 吧！」然而這也是最無趣、效果也相當有限的一種行銷手法。在 2010 年初，數位化浪潮剛要開始席捲時，許多奢侈品品牌都採用了應用程式作為行銷工具，其中包括了好幾家瑞士鐘錶品牌，可惜沒有任何客製化的功能或有趣的體驗，只用 APP 來放產品目錄。
消費者不會為了單一品牌，而特別去下載一支功能簡單的應用程式；比起 APP，一個適合手機版面的行動網站已經足夠了。讓我們看看這幾家鐘錶品牌是怎麼做的（只能在 iOS 平台下載）：
- LW Ski Guide iOS APP：丹麥品牌 Linde Werdelin 推出了滑雪指南 iOS APP，協助使用者找到餐廳和飯店，但現在這個功能已被 Google 所取代……
- Jaeger-LeCoultre iOS APP：積家手錶在 2009 年開發的應用程式，提供產品目錄。
- Girard-Perregaux iOS APP：芝柏在 APP 上提供產品目錄。
讀者可以發現這些 APP 功能過於簡單，後續也幾乎沒再維護更新。質感不佳的溝通管道，反而造成使用者的品牌印象大打折扣。
成功案例：Burberry
2013 年底，蘋果 （Apple, AAPL-US）挖角了阿倫茨（Angela Ahrendts）負責旗下零售和線上商店部門業務。你或許沒聽過她，但你一定聽過 Burberry。
成立至今已 161 年、近兩世紀始終堅持「傳統英倫風」的 Burberry ，不但在年輕人心目中是一個古老過時的品牌，又因產品線紊亂與盜版氾濫而飽受品牌價值低落之苦。這樣的情況一直持續到 2006 年，由阿倫茨接手了 Burberry 的執行長才有所轉變。
翻開 Burberry 的財報，可以發現數位媒體與社群行銷高達總行銷預算的 60％。不同於只是建立官網或建立 APP 而已，阿倫茨利用科技產品，在創造話題性和提升服務體驗兩方面都有著卓越的改善：
1、擅用數位工具與科技創造話題：
- 「Burberry Word Live Taipai」： Burberry 2012 年在台北 101 舉辦的全球第一場 360 度 3D 虛擬時裝秀，並邀請明星藝人們參加造勢。
- 「Art of The Trent」：讓全球世界人士上傳他們身穿風衣的照片，並到各大都市與當地演員或歌星合作，邀請他們穿上 Burberry 經典風衣進行拍攝。
- 「TweetWalk Burberry」：與 Twitter 合作提供服裝秀實況，成功吸引人注目 2012 年 Burberry 的春夏時裝秀。
- 「Burberry Acoustic」：為了拉近年輕族群並推廣英國新銳音樂家，在 2010 年讓音樂家們身穿 Burberry 服飾，以不插電的形式錄製原創音樂影音。
- 「Salesforce Chatter」：監控社群客戶的即時反應。
2、實體店面數位化：
- 店內商品加上 RFID 標籤：經過特定掃描區域後，可在大螢幕上播放商品細節或當下服裝走秀的場景。
- 門市銷售人員配有 iPad：即時展示客製化商品，或在實體店面尚無存貨的商品。另外也能記錄下客戶偏好與 VIP 身份，達到更完善的客製化服務。
目前 Burberry 的 Facebook 按讚數高達 1,700 萬、YouTube 追蹤人數逾 30 萬，擁有所有奢侈品牌中最高的人氣。
當許多精品業者只知道要數位轉型，實際上卻不知道該如何操作時（想想那些鐘錶商），阿倫茨卻藉由成功的數位化行銷，在短短七年間將 Burberry 盈收從 2006 年的 13.18 億美元，翻倍至 2013 的 32 億美元，也讓 Burberry 品牌獲得了新生。
永續發展的品牌價值
最後，讓我們來談談企業社會責任，也是品牌永續發展需要重視的價值。當然，消費者購買產品的理由通常不會基於環保。比如當消費者比較 Armani 和 Fendi 兩家品牌的產品時，純粹比較的是性價比與服務，不會去想到「哪家更環保」的這個問題。
但換個層面想，這是因為品牌本身，就是一種對於價值與形象的承諾；也就是說，社會責任是所有企業都必須具備的前提，而不是一種賣點。
還記得我們提過的奢侈品行業標示不清的常態嗎？有些奢侈品牌會在孟加拉或中國加工，最後才在義大利補打上「Made In Italy」的標籤。過去的消費者是不在意或不清楚；現在的消費者則是更加精明，在購買產品時，內心已經將「環保」與「保障勞工權益」視為理所當然的信任條件。
既然整個精品行業是建立在頂級的品質、工藝、店面、服務等面向的頂級體驗上，在企業形象上就不能有所損害。因此當相關品牌爆發負面的新聞報導時，銷售量也會為之影響——2013 年時爆發了 Rana Plaza 成衣工廠崩塌事件，死亡人數超過 1,100 人，也是孟加拉史上死傷最慘重的一次意外。該工廠代工了近 30 家國際知名服飾品牌，讓品牌供應鏈低下的勞工環境與薪資浮上檯面。
在眾多輿論的壓力下，這次的孟加拉傷亡事件也促使了 NGO 組織 Fashion Revolution 的誕生。Fashion Revolution 將孟加拉事件發生的 4 月 24 日訂為「時尚革命日（Fashion Revolution Day）」 ，在這一天國際公平貿易組織（FLO）與社運人士攜手合作，呼籲給予數以百萬計的棉花農和紡織工廠工人更好的待遇，並揭露奢華的時尚工業背後，潛藏著工廠環境低下、低薪、童工與環境汙染等問題。
2016 年時，Fashion Revolution 發起「Who Made My Clothes？」活動，藉由衣服反穿外露品牌的方式，讓以往縫製在衣服內裡的標籤重新備受重視。全球有百萬名網友響應這個活動，#whomademyclothes 甚至登上 Twitter 全球熱門潮流 hashtag 第一名。同時間，Fashion Revolution 也發表了第一份《Fashion Transparency Index》報告（時尚透明度指數），調查了全球營業額最大的 40 間時尚公司供應鏈資訊的透明程度。
在這份報告的分數中，最低的 0 至 25 分，表示企業完全沒有向大眾提供供應鏈訊息；最高的 76 至 100 分則表示公司有追蹤溯源及補救治理供應鏈的舉措，同時也有足夠的供應鏈訊息，並積極和業界進行交流。令人意外的是，一般被大眾認為不環保、罔顧員工權益的 H&M、Zara 等快時尚品牌，在這份報告中的分數竟然遠遠高過於Chanel、Hermès、Prada 和 Louis Vuitton 等奢侈品牌。這也令人質疑在光鮮亮麗的產業背後，是否都是不為人知的非法血汗內幕。
當消費者在乎著「原料從何來」、「產品在哪裡製造」時，奢侈品牌不得不將永續價值也列入必須向消費者溝通的環節之中。若想在形象上打下堅實的基礎，除了創辦品牌工藝的工匠、傳承與改革的設計師等品牌故事，還得在原料證明與生產明細上有所著墨，以闡明皮革的源頭與勞工的工作環境是合法且安全的。
近年來，有更多的奢侈品大廠開始表態並參予這樣的環保倡議。綠地毯挑戰計畫（The Green Carpet Challenge）號召大明星在出席重要頒獎典禮的紅地毯時，應穿著永續材料所製成的服裝或禮服。共同參與這項計畫的知名設計師包括Giorgio Armani、Tom Ford、Gucci、Yves Saint Laurent 等品牌。
Gucci 及美國野生動物保護聯盟（National Wildlife Federation）更進一步攜手推出全球首個由亞馬遜（Amazon, AMZN-US）皮革製成並且保證零雨林砍伐的包款系列「Gucci Green Carpet Challenge」，每一個 Gucci 為 Green Carpet Challenge 設計的包款皆附有一本護照身分證，詳細記載了生產鏈的每個環節，確保商品所使用的牛皮完全合法的生產於巴西亞馬遜地區以及不構成雨林的坎伐。
今天，我們討論了：
- 精品產業未來的趨勢與機會
- 潛在的競爭者
- 成功與失敗的數位轉型案例
- 品牌的永續價值
精品是人類歷史上最古老的商業模式之一。從中國的瓷器、東方的香料、法國的高級訂製服等等，人們對於精品市場的需求始終存在。然而這樣的老品牌雖然在設計與美學上總有突破性的創造，在科技上的步伐卻始終蹣跚。
終於在近年來，有越來越多的奢侈品牌開啟了轉型的腳步，其中也不乏有所創新者。在新世代消費者的影響下，為我們帶來了更多商業模式的可能。
本次的精品時尚專題就到這邊為止了，讓我們下次見！
圖片來源：Burberry官方網站
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