1
人生
以前有一位同事待過一家廣告公司，公司老闆開出的薪水比業內高 50% ，他的經營理念是，用更高的薪資吸引人才，用優越的環境留住人才，用有挑戰性的業務與人才共同成長，理念很好吧？
一個反常的案例
另一位做電商的公司老闆，雖然是很有商業嗅覺的人，但賣的東西實在很普通，開的薪水也比產業低。大家認為哪一家公司會有更好的未來呢？廣告公司的故事比較離奇，我放到最後再說，後面的那家電商公司，憑藉低成本的供應鏈優勢和對市場機會的把握，生意越做越大，員工已經是當初的 10 倍了，唯一不變的是薪水水平，雖然管理層的薪資上來了，可一般員工的薪水還是低於產業水平。講這兩個例子，並不是說老闆給低薪有理。事實上，員工不是傻子，公司開的薪水過低，人才流失嚴重，企業發展容易受限。正因為如此，一個反常的案例才值得研究。
不折騰的公司
透過多次同業交流，我發現那家電商公司有一個特點——員工的流動率特別低。電商是一個流動性很高的產業，原因有很多，產業門檻低、職位的通用性很強、員工普遍偏年輕、公司本身也很容易倒閉轉型，但最重要的原因：這個產業的薪水低、加薪主要靠跳槽。那為什麼這家公司的員工流動率低呢？總結九個字：不折騰、不折騰、還是不折騰。
第一點：不折騰的工作
那時的電商產業由於平台規則多變，工作流程的規範性很差，常常造成無意義的加班和重複勞動。這家公司的老闆以前是外資高層，注重工作的標準化，就算平台的規則變化，他也總是在嘗試一段時間的磨合後，就能將新的工作標準規範下來，員工更多的是無腦執行。員工固然不喜歡低薪水，但更厭惡朝令夕改、無所適從、陪著老闆無意義的嘗試。
雖然員工離職往往是綜合多種原因，但某一段時間的反覆折騰導致情緒崩潰，往往是起決定性作用的催化劑。不折騰不代表公司不思進取，電商是一個需要反覆 “ 試錯 ” 的產業，只是這些 “ 折騰 ” 更多由老闆和幾個高層承擔。
第二點：不折騰的企業文化
說白點，就是沒有企業文化，因為企業文化的本質就是非工作性質的折騰，在反覆的折騰中，思想被改造者留，無法被改造者走，自然折騰越多，離職率越高。很多老闆覺得，不搞企業文化就沒有企業歸屬感，其實沒有文化一樣可以有歸屬感。
你看，不喜歡狼性文化的人來到公司，留了下來；不喜歡 KPI 文化的人來到公司，留了下來；不喜歡官司派文化的人來到公司，也留了下來。一群不喜歡公司文化的人留了下來，自然成了新的公司文化。當然，很多讀者可能覺得，寧可多折騰寧可忍受不喜歡的公司文化，也要高薪。是的，如果是簡單的薪水比較，人人都喜歡高薪的工作，但人的需求是複雜的，人的理性是有限的，很多人都會為了某些原因而接受較低的薪水，所以第三點 “ 不愛折騰的員工 ” 更重要。
第三點：不折騰的員工
我發現這家公司的員工很多是剛結婚到孩子五六歲之間的低學歷女性，她們的生活重點完全在家庭上，但她們又沒法當全職太太，既是因為收入達不到，也是因為沒有工作人生沒有安全感，但她們又沒有辦法把更多的精力投入到工作中。企業總喜歡敬業的員工，也願意付出高薪找到這些人，但現實是，大部分人都不可能從工作中得到人生的樂趣和生活的價值，不會為了高薪而付出太多。
電商的大部分員工做的都是一些難度低且瑣碎的事情：今天要搞一個活動，改一改價格，明天庫房要盤點，部分訂單要延遲一天發貨，這些工作更需要按部就班的性格和標準化的流程。薪水要求越高的人，自然不會安於這些無聊與瑣碎，反而是一些低薪者，更容易在這種事務性的工作中獲得安心感。再加上服裝電商是一個圈子，很多新員工都是內部員工推薦，這種獨特的工作氛圍和員工個性形成了一種奇妙的自我循環。
低員工成本對於利潤不高的服裝電商而言，是一個關鍵的優勢，這個優勢又能保持公司穩定發展，又為這群追求穩定的員工創造了一個穩定的外部環境，這是另一個自我循環。
以人為本，還是以人為成本
我做基金經理後，特別關注幾個熟悉的有感性經歷的產業，包括零售和專業服務產業。我發現，雖然都屬於服務業，但它們對於 “ 員工的價值 ” 的看法很不相同：為了應對激烈的競爭，零售產業都把控制人力成本作為重要的管理目標，而廣告等專業服務產業更傾向於提高員工薪資以增加企業競爭力。
前者的員工是可變成本，後者的員工是先進設備。大部分的產業中，優秀公司的員工薪水都是高於同業的，而零售業則不明顯，最典型的如沃爾瑪（Walmart, WMT-US）長期因為薪資水平低於同業而倍受指責，就連更多科技屬性的亞馬遜（Amazon, AMZN-US）也是矽谷中對員工比較 “ 摳 ” 的企業。
沃爾瑪一直聲稱自己是全美最大的雇主，但公司一直避而不談的是，它給大部分員工發的都是社會最低薪水，有人統計，沃爾瑪員工中申領政府社會福利救濟的比例是 500 強中最高的，並認為，沃爾瑪的低價等於是政府補貼出來的。雖然沃爾瑪有剝削員工廉價勞動力之嫌，但員工的穩定性卻很好，因為他們大部分都沒有一技之長，一旦失業，很難找到類似沃爾瑪員工這種體面的工作。連鎖零售業競爭的核心是以更低的價格以吸引消費者，更大的規模以降低進貨價格，員工素質當然也很重要，但控制成本才是頭等大事。
再看廣告、法律、設計、諮詢顧問這些專業服務產業，好的人才是業務成長的保障，而好的人才永遠是貴的，所以高薪搶人是這些產業中最常見的經營策略。但是這些產業在國外，基本上沒有一家大市值的公司， 500 強中更是不見蹤影，很多靠高薪搶人做大規模的公司，無法建立公司持續有競爭力的壁壘，往往興起也快，衰落也疾。
回頭講一講開頭提到的那家廣告公司吧。高薪招了一批產業達人後，迅速拿下了幾個大客戶，規模擴張了好幾倍，然後，老闆把公司賣給了一家上市公司，套現走人。第二年，公司出現嚴重虧損，經歷了凍結薪水、人員流失、客戶流失之後，又回到了原來的規模——沒有人能逃出產業的規律。但為什麼同樣喜歡搶人的 IT 、金融，卻可以跟沃爾瑪一樣做大規模呢？
高薪產業的三個特徵
IT 、生物製藥、金融、房地產，這些員工薪資水平與企業規模正相關的產業，都有三個共同的特點：
第一、員工薪資佔總成本的比重較低，而員工的個人貢獻對公司的差異又較大
最典型的是房地產，由於產品嚴重同質化，人的因素對業績的影響非常之大。如果公司願意請高一倍薪水的產品規劃、行銷團隊，業績很可能有天壤之別。而這個產業的人力成本佔比不足 3% ，使得企業即使大幅提高薪資也不會對成本造成較大影響。
正是這個條件排除了廣告、法律、設計、諮詢顧問這些產業，它們的人力成本比重過大，往往陷入兩難困境：不提高薪資就找不到好員工，但提高薪資又使得企業的獲利能力下降，業務發展的邊際成本高於邊際收益，所以企業規模做到一定程度就無法再擴大。
第二、高薪人才的梯度激勵
高薪人才天然具有強流動性，而高薪帶來的高強度競爭使員工容易陷入疲態。所以這一類企業普遍使用級差較大的薪資結構，底層員工只是略高一些，每上一級，薪水就成倍提高，真正的天價薪資屬於金字塔尖的少數高層員工，而它代表的產業光環吸引著底層員工咬牙向上攀登，並限制了員工跳槽的可選擇範圍。
第三、平台的作用同樣重要
人才的作用太大了也不好，很容易跟企業抗衡，需要平台有能力進行制衡。這就是金融、房地產產業和 IT 、網路、生物製藥產業的區別。
未來的員工收入差距會更大
在研究上市公司時，我發現中國製造業近十年的研發能力越來越強，員工學歷也越來越高，但員工薪資的上升幅度卻相對較低。為什麼上市公司可以做到以相對低的成本去進行高薪人員才能進行的研發工作呢？我認為其中最重要的原因是股權激勵，對於利潤水平較低的中國製造業企業，如果只看薪水，很難與 IT 、網路、金融、房地產產業的企業爭奪人才，但企業上市後，就可以用較低的薪水和較高的股權激勵來留住高級人才。
這些 A股製造業上市公司的員工持股限售解禁賣出後，雖然比不上網路企業上市後的 “ 大規模致富 ” ，但也抵得上幾年、十幾年的薪水。
所以，一個產業內的一家企業率先上市後，可以利用股權激勵留住人才吸引人才，就能在競爭中搶得先機，擴大優勢，這也是近十年製造業企業技術水平進步快的一個重要原因。但產業的成本結構不同，必然有部分產業的企業必須保持低成本的優勢，需要大量低成本的勞動力，也有部分產業在全球競爭高薪人才，使員工之間、企業之間、產業之間的收入差距不斷變大。企業永遠在追求更有效率的人力成本支出，而員工也永遠要在高薪與更符合自己需求的工作之間權衡，而很多結果在你選擇產業的第一天就決定了。
《36氪》授權轉載
【延伸閱讀】
122653
