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投資
這是日本無印良品公司主管最常被問的問題之一：「為何無印良品的員工都不會離職？」
時光倒轉至2001年，無印良品經營狀況惡化時，不斷有人離職，還曾面臨人手不足慘況。
如今，無印良品是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至在日本2013年「最想打工的品牌」票選活動中榮登第2名。
「我本來就不認為員工是公司的資源，而認為他們是資本！」今年剛退休的無印良品前社長松井忠三在《無印良品培育人才祕笈》書中指出，假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺；好像企業只是利用他們來賺錢而已，一旦他們消耗殆盡，再換一批新的進來。
但是，若把員工當成公司資本，他們就變成經營事業時需要的寶貴泉源，「我們非得好好照顧他們，好好保護他們不可！」松井忠三堅持。
他主張，無印良品之所以能成為「讓員工想要一直待下去的公司」，主因有三：
第一，很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進公司。
他觀察，與其說員工「熱愛公司」，不如說他們「熱愛品牌」。也因為他們對於無印良品簡約又實用的商品愛不釋手，所以會對於自己的工作感到自豪。
第二，無印良品有一套內部覓才機制，將悉心培育出來的人，起用為正職員工。
簡單來說，透過這套機制，原本只是在分店打工的人，只要有能力的人，就能晉升正職。而這些「成為內部覓才對象」的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身都浸淫了無印良品的哲學與理念。
第三，認真打造一個讓員工感覺「值得在此工作」的職場。
無印良品致力於推行「終身雇用＋實力主義」的制度。這看似是在違逆這個時代「終身雇用制度式微」的潮流；但如果無法保證終身雇用，員工將無法安心工作。
逆境才能成長 安排員工克服阻礙
「最能讓人成長的，當屬逆境！」松井忠三指出，無印良品相信，在安穩的環境當中，就不會有成長的機會；培育人才的時候，需要「讓他們去體驗殘酷的戰場」。
在無印良品，他們會刻意安排員工面對一些相對來說較難克服的阻礙。最具代表性的例子就是職務異動。
無印良品的異動，和一般企業的異動有很大的不同。這種異動方式大膽而積極；「把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去」就是理所當然的做法。由於得從零開始挑戰新工作，就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。因為，他們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
對資深員工有一套「安排阻礙」訓練方式之外，針對年輕人，無印良品更要讓新人親身體會「現實」與「理想」的落差。
松井忠三在書中舉例，大家在剛進公司時，應該曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作；這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許讓人覺得「真麻煩耶」。
因此面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業？」、「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由。否則，他們會排斥做雜務。
年輕人進公司不到三年就離職，已成為外界重視的社會問題。松井忠三指出，打鐵要趁熱，假如在還有熱度時「沒把鐵打好」，當事人不但成長不了，還會萎靡。
他主張，必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。
他們早早離職的原因不一而足，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。
社會新鮮人進公司時，都帶著希望與理想；但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。
面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。
碰到這樣旳員工，松井忠三認為，最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。
（無印良品前社長松井忠三。攝影／賴永祥）
無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工，公司會支付實薪。等到當事人打工一、兩個月後，就漸漸知道工作的內容了。藉由這樣的體驗，讓員工慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。
至於等到社會新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。
就是為了這樣的目的，無印良品甚至準備了MUJIGRAM和業務標準書等指導手冊。
這貫徹了松井忠三的核心理念：新進員工能否成長，與教導者的關係很大！(文/陳虹瑾)
《遠見雜誌》授權轉載
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