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投資
2020 年 2 月，巴菲特手上已經有 7,090 萬股達美航空（Delta Air Lines， DAL-US），因為疫情關係，達美航空從 60 塊跌落至 45 ～ 47 元附近，股神加碼達美航空持股，達到 7,190 萬股。然後事情有了戲劇性的發展， 3 月底，受全球疫情加劇影響，達美航空再跌落至 25 美元附近，巴菲特出售 1,300 萬股達美航空，然而，巴菲特真的看壞這家公司嗎？這家公認優良航空品牌，背後到底又有什麼與眾不同的地方呢？讓我們來看看吧！
本篇重點：
- 公司簡介-「收益與獲利領先的佼佼者」
- 品牌定位-「持續投資維持品牌力」
- 營運策略-「股權投資與聯盟」
- 競爭概況-「不平等的價格戰」
- 服務提供-「多通路分銷模式」
- 美國運通（American Express， AXP-US）-「客戶忠誠計畫的關鍵因子」
- 蒙羅煉油廠-「異於同業的特殊存在」
- 補償計畫-「撲朔迷離的羅生門」
- 結論-「懂得回饋的永續思維」
達美航空是一流的航空企業，在服務與設備上，公司不斷精益求精， 2018 年，公司被 Fast Company 評選為「最具創新力公司」 之一。早在 2012 年，公司領先業界推出商務艙靠走道的全平躺座椅， 2017 年秋季，達美航空成為首家使用空中巴士（Airbus， AIR-NL） A350 客機的美籍航空公司，服務往返美國和亞太地區之間的航班，全新 A350 客機配備套房式「達美至臻商務艙」，為全球首家於商務艙推出套房式座位的航空公司。
公司簡介-「收益與獲利領先的佼佼者」
達美航空是一家美國領先的全球航空公司，每年為 2 億客戶提供服務。公司建立了遍布全球的網路，讓客戶們可以在 50 多個國家／地區的 300 多個目的地之間往返。整體來說，如果以收入來看的話，達美航空是全球最大的航空公司，收入最高且盈利最高，公司已經連續五年稅前收入超過 50 億美元。除了機票收入外，達美航空還建立了多元化的收入來源，以減少週期性因素對其營運結果的影響。
近年來，達美航空策略則是專注於優質產品提供和客戶分群，達美航空大部分的成功來自於針對客戶體驗和可靠性的專注——擁有超過其他競爭對手的優良準點率、低頻率的航班取消、廣受好評的高端座艙、以及友善的員工從而加速了達美航空的收入成長，同時減少對價格敏感的客戶群的依賴。達美航空還維持互補的投資組合業務，例如達美航空旗下的維護／修理（MRO）部門，通過與噴氣發動機製造商的協議（提供維護修理保養的服務）來建立穩定成長的營收。
品牌定位-「持續投資維持品牌力」
達美航空擁有世界上最有價值的航空公司品牌，不僅被「財富」雜誌提及為全球最佳航空公司之一，而且也被認為是頂級消費品牌。過去十年，達美不斷強化服務質量和可靠性，客戶滿意度提升兩倍多。憑藉卓越的營運和一流的服務，達美航空贏得客戶的信任和偏愛。達美航空對營運、產品、服務、機場和技術的持續投資，正在重塑客戶對達美航空品牌的認知，並提高客戶忠誠度，這些措施有效增加了達美航空的競爭優勢。同時，達美航空也與知名紐約時裝設計師 Zac Posen 合作設計全新制服，從空服員、機場客服人員、地面支援人員、貨運人員等，Zac Posen 有紅毯禮服之王的美譽，達美新一代制服不僅實穿，還加入了伸展台的時尚元素。這些投資使達美得以在消費者心目中豎立強大品牌力。
營運策略-「股權投資與聯盟」
達美航空每天提供 5,000 多個航班和多達 15,000 個附屬航班，公司載客收入中超過 70 ％來自美國國內航班。在國際上，達美航空在阿姆斯特丹，倫敦希思羅機場，墨西哥城，巴黎戴高樂和首爾仁川有設點。同時，通過與墨西哥航空公司，法航-荷航，東航，大韓航空，維珍航空和組成創新聯盟。公司與這些國際航空公司的戰略關係是達美航空業務的重要組成部分，這些合作關係有效提升了達美航空進入全球市場的機會，同時能夠為客戶提供不間斷的全球旅行體驗。在達美航空的聯盟網路中，達美航空和合作夥伴共同為 140 多個國家和 900 多個目的地提供服務。在全球服務範圍內，該網路覆蓋了全球約 98 ％的國內生產總值。
上述措施中，其中很重要的是商業合資模式，包括聯合銷售和市場協調、託管機場設施和其他潛在可能合作的安排。達美航空加強了戰略聯盟，通過股權投資，達美航空有機會與夥伴建立緊密的關係，並最大程度地進行合作，達美航空的網路獲得了 1,000 多架飛機的支持，這些飛機的大小和功能各不相同，使達美航空能夠靈活地調整飛機到整個網路。達美航空目前正在更新機隊，購買高級座位增加的新型、更省油的飛機等，以替換舊飛機。達美航空於日前進行 B777 機隊翻新工程，全新改裝的 B777 客機總計 296 個座位，包含屢獲大獎的套房式「達美至臻商務艙」、尊尚客艙以及最寬闊的經濟艙座椅，提供越太平洋航線的旅客更升級的飛行體驗。這些翻新措施讓達美升級為一個更適合達美航空網路規模與一致性的機隊，這將帶來巨大的效率優勢，並進一步努力減少達美航空的碳足跡。
與此同時，達美航空與拉美航空集團（「LATAM」）在 2019 年簽訂的框架協議，正在等待監管部門批准。根據協議內容，達美航空在今年 1 月收購了 LATAM 的非控制性 20 ％的股權。公司同意向 LATAM 支付 3.5 億美元款項，並且還同意購買四架 A350 LATAM 的飛機，和承擔 LATAM 向空中巴士採購的十架 A350 飛機費用，透過合作來促進與拉美的戰略聯盟，拓展達美航空在南美中航線的影響力。
競爭概況-「不平等的價格戰」
達美航空同時提供載客服務與運貨服務，並且擁有自身的煉油公司來降低燃料成本提升競爭優勢，和藉由加入航空聯盟來提供客戶更廣範圍的服務，以及與區域性航空公司進行協議來提升營運效率，公司藉由與國外的航空公司簽訂合作協議來進入海外市場，靠著品質與經營較多元化的業務（旅遊規劃、私人飛機租借、飛機維護等等）來提升公司的獲利能力。
國內競爭部分，達美航空的國內營運受到來自同業（包括美國航空（American-Airlines， AAL-US）和聯合航空（United Airlines， UAL-US））與廉航公司（包括 Spirit 航空公司，Frontier 航空）的挑戰，達美航空面臨不小的競爭壓力，國際競爭部分，達美航空的國際業務受到國內外航空公司的競爭。包括阿聯酋航空，卡達航空等擁有政府補貼在內的公司，這些承運商訂購了大量國際寬體飛機，並增加了對美國的服務，加大達美國內航線業務的壓力。政府補貼使國外同業得以快速成長，還能對產品進行再投資並擴大其全球市場，他們的存在會損害美國的航空公司的利益。
服務提供-「多通路分銷模式」
在過去的十年中，達美航空從根本上改變了達美航空的業務。達美航空採用零售導向的商品化分銷方式，為客戶提供定義明確且與眾不同的產品。通過改進產品細分，達美航空提供了獨特的服務方式，可以使客戶選擇，包含套房式「達美至臻商務艙」（Delta One Suites）服務一系列獨家優質特色，例如主廚精心設計的佳餚、侍酒大師精選的葡萄酒。 2019 年，約三分之一的乘客收益來自公司優質產品，其中包括 DeltaOne®，Delta Premium Select，頭等艙和 Delta Comfort +®。（較高訂價的機位）。
在銷售管道上，公司的門票通過各種分銷通路出售，其中 52 ％的門票通過直接通路出售。這些包括數位通路，例如 delta.com 和Fly Delta，以及達美航空的預訂專家，達美航空可以直接提供相關服務，透過與客戶進行互動，公司得以降低分銷成本，這種推銷工作是最有效的達美數字渠道，客戶可以在一個簡單易懂的條件下比較所有產品選項。間接通路包括線上旅行代理商和傳統的“實體店”代理商。達美航空在這些服務中廣泛提供票價和產品訊息，確保客戶始終獲得最佳的資訊和服務選擇。
美國運通-「客戶忠誠計畫的關鍵因子」
達美航空的“飛凡里程常客計劃” 忠誠度計劃旨在通過激勵客戶增加旅行來提高客戶忠誠度。隨著達美的品牌增強，“該計劃的會員數量有所成長。忠誠度計劃允許計劃會員賺取里程積分（“里數”）以兌換獎勵，例如航班和通過乘坐達美航空、達美航空的合作地區航空公司和其他參與航空公司的航班來進行升級。使用某些方式也可以賺取里程，由計劃參與者提供的服務，例如信用卡公司，飯店，租車公司和共乘公司。另外，個人可以購買里程。里程不會過期，但要遵守計劃規則。
公司最重要的里程銷售合約與美國運通的聯名信用卡關係有關。 2019 年上半年，達美航空修訂了與美國運通（American Express）的主要聯合品牌協議及其他相關協議。新協議增加了達美航空可獲得的總收益，並將這段關係的期限延長到 2029 年。在 2019 年，合作總收益為 40 億美元，預計到 2023 年將成長到近 70 億美元，該合作關係近一步確立達美的品牌影響力。
蒙羅煉油廠-「異於同業的特殊存在」
達美航空的全資子公司 Monroe Energy，LLC和MIPC，LLC（統稱為“ Monroe”）經營 Trainer 精煉廠。這些設施包括管道和終端資產，煉油廠向達美航空在美國東北部的營運（包括達美航空位於紐約的樞紐）提供噴氣燃料。這些公司與達美航空不同，蒙羅有自己的管理團隊，獨立於達美之外營運。
達美航空擁有蒙羅能源 Monroe Energy，這是達美航空用來降低燃油成本的策略布局，同時運用能源公司來供應紐約運輸業務充足的燃料。該工廠每天可提煉約 200,000 桶原油。除了噴射燃料，煉油廠的生產包括汽油，柴油和其他精煉石油產品（“非噴氣燃料產品”）。 蒙羅多家供應商那裡獲取國內外原油供應。
補償計畫-「撲朔迷離的羅生門」
聯合航空於 2017 年 4 月 9 日強行將華裔杜醫師拖下飛機的事件發生後，達美航空 （Delta Airlines） 隨即頒布一道令人讚賞的條款，內容為「因超額預定而自願放棄機位下機的旅客，達美航空提供高達 $ 9,950 美金的賠償」，這條新聞被 CNN 在內被多家媒體證實，該價格也比美國民航局規定的 $ 1,350 美金賠償要高出七倍之多。從美國運輸部統計發現， 2016 年 每位被拒絕登機乘客的平均賠償金額中，達美航空是最不願意付錢給乘客的，平均支付金額只有 $ 9 美金。最願意支付的是維珍航空，高達 $ 454 美金。然而，該賠償計劃究竟是不是現金，仍引發諸多討論。
比較 2016 與 2017 年平均賠償金額的資料，每位被拒絕登機乘客的平均賠償金額數據，結果維珍航空仍然是最願意與乘客以現金協商，達美航空只有 $ 5 美金而已。到底是不是真實願意賠償的，我們仍然不了解，但從美國運輸部統計資料來看，似乎不是如此。
結論-「懂得回饋的永續思維」
在這次疫情中，為了應對 COVID- 19 的挑戰，該達美航空正在採取以下行動，達美及其 90,000 名員工通過以下方式在美國對抗病毒中發揮積極作用，包含為美國受災最嚴重的地區與 COVID- 19 作戰的醫療專業人員提供免費航班、在達美航空產品中心生產數以萬計的面罩和口罩、與美國軍方合作，開發和製造安全，無菌的運輸吊艙、以及向醫院，急救人員，社區食品銀行和包括 Feeding America 在內的組織捐贈超過 20 萬磅的食物…等。筆者認為達美航空的行銷方式相當成功，客戶忠誠度計畫與多管齊下的行銷模式，也難怪公司品牌力如此讓人印象深刻了！
參考資料：
https://s2.q4cdn .com/181345880/files/doc_financials/2019/q4/DAL- 12.31.2019-10K -NG-02.12 . 20-445pm -As-Filed-( 1 ).pdf
https://medium.com/airconcur/% E9% 81% 94% E7% BE% 8E% E8% 88% AA% E7% A9% BA% E6% 8F% 90% E4% BE% 9B% E8% 87% AA% E9% A1% 98% E6% 94% BE% E6% A3% 84% E6% A9% 9F% E4% BD% 8D% E7% 9A% 84% E6% 97% 85% E5% AE% A2-9 – 950-% E7% BE% 8E% E9% 87% 91-e4c76a08c8fc
https://ir.delta.com/news/news-details/2020/Delta-Air-Lines-Announces-March-Quarter- 2020-Financial -Results-and-COVID- 19-Response -Actions/default.aspx
【延伸閱讀】
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