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人生
很多創業公司老闆都喜歡把 “ 沒有想不到，只有做不到 ” 這句話貼在牆上，認為只要有偉大的夢想，就一定能夠做到。但我們往往忽視了，創業是為了生存，不是為了死於競爭之中。競爭不過是創業中的一個環節而已，不到萬不得已，沒必要把自己逼到跟巨頭正面殊死進攻的路上去。在競爭當中如何揚長避短，以弱勝強，這對每一個人都是第一命題。那麼，該如何破題？
其實上帝給創業者留了一扇 “ 後門 ”
以橫座標為市場，縱座標為技術畫一個簡單的價值網模型：
毫無疑問，在位企業們往往佔據了最好的技術、最好的客戶，站在最耀眼的價值網裡——這是主流市場。邊緣市場和邊緣技術所組成的邊緣價值網，則往往被大家忽略。
設想你是一個新創企業，進到這樣一個既有的競爭格局裡，會選擇主流價值網，還是邊緣價值網？現實生活中，絕大多數創業者會進入主流價值網市場，因為看上去最肥沃、風險最小。但其實，新興的邊緣價值網，才是創業者最好的機會窗口。
跟隨還是破壞？
回到剛才的價值網模型，如果你選擇主流價值網，很顯然採取了跟隨戰略，認為自己與主流市場的巨頭相比更勇猛。如果你選擇新興價值網，就是採取了破壞性創新的戰略。一種常見的說法是，創業者覺得自己的效率更高、價值觀更好，所以只要舉全公司之力，拼上性命去與大公司的一個部門競爭，就能取得勝利。
但是，如果你在半夜 2 點去阿里巴巴（Alib AB a, B AB A-US）、騰訊（ 00700-HK ）大廈外面看一看，就會發現，這些巨頭公司的深夜也依然燈火輝煌，戰鬥力和效率驚人。所以，不要以為有勤奮就好。很多時候，我們非常地勤奮， 只是為了掩蓋自己思考上的懶惰而已。就像王興說，大多數人為了逃避思考，什麼都願意去做。
兩種戰略有什麼區別？
《創新者的窘境》裡，克里斯坦森研究了磁碟驅動器 20 年的歷史，統計出數據說，如果你正面跟巨頭競爭，成功率只有 6% 。如果你率先進到一個新興價值網裡面去，採用一種破壞性創新的競爭策略，成功率會高達 37% ，有 6 倍的差距。所以我們說，創業的第一法則是與其更好不如不同。這也就是錯位競爭這個思維模型的最簡單、直接闡述。
《好戰略、壞戰略》這本書裡有這樣一句話： “ 對於一個新創企業而言，並不是說你沒有機會了，一定要找到揚長避短的領域。讓你的長處更長，短處沒那麼重要 ” 。這就是錯位競爭。
美團：專做 “ 燥枯無味 ” ，肥肉留給 BAT
美團早期是做團購的，當時電商領域的第一巨頭是阿里。我研究美團案例時非常震驚的是， 2010 年王興創業的第一考量，居然是如何跟阿里錯位競爭。
他曾經先後提出 2 個錯位競爭的理論：
四縱三橫
王興說，網路裡有 4 個領域，資訊、交流、娛樂和商務。
Web1.0 搜尋時代，中國這幾個領域都有巨頭，比如資訊有百度（Baidu, BIDU-US），交流有騰訊，娛樂有盛大，商務有阿里巴巴。所以，他必須去 Web2.0 時代找機會。
Web2.0 社交時代，中國在資訊領域巨頭有新浪（SINA-CN）微博（Weibo Corporation, WB-US），交流裡有人人（Renren, RENN-US）網，娛樂裡有開心網，商務裡面是否有機會？所以，他在這個領域裡，對標阿里做出了美團團購，這是 2010 年的定位。
AB 分類法
競爭中，我們往往有個錯覺，就是巨頭像山一樣站在面前，以至於你把巨頭所在的生態看成了所有的可能性。其實，這是一個巨大的錯覺。例如，大多數電商都盯著阿里去競爭。但美團提出一個理論，叫 AB 分類法：
首先，以供給和履約是否線上上為標準，我們橫切一刀。供給和履約線上上的是騰訊（分類A），供給和履約線上下的是阿里（分類B）。
分類B裡，還有更美妙的第二刀：阿里是實物電商，實物電商之外還有另一種可能是生活服務電商。舉個例子，外賣是生活服務電商，賣書、家電、衣服是實物電商。這一刀非常美妙，大多數人因為阿里做了實物電商，就把電商限定在了實物這個領域。但美團切了這第二刀，讓你看見了完全不同的另一片天下。
生活服務電商裡，還可以切第三刀：異地生活服務電商和當地生活服務電商。
王興的分析非常有趣，說為什麼要做生活服務電商而不做實物電商？因為如果跟阿里的聚划算正面直接競爭，就得有物流，這對創業公司來說是極高的成本，不如先認輸。
第二，生活服務電商是非標產品，是髒亂差的苦活，毛利低，所以巨頭往往不屑於做。美團王慧文說：
“ 我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢， BAT 怎麼能看得上。我們專門做燥枯無味業務，把肥肉留給 BAT 。 ”
回過頭來看，同一時刻其它團購網站的選擇是什麼呢？ 2010 年、 2011 年的千團大戰， 58% 的公司選擇了實物電商。它們不是被美團打死的，是被阿里聚划算打死的。
16 年《財經》專訪王興時問：美團和滴滴的出現，是否給原來以 BAT 為主導的網路秩序帶來變化？王興說：網路領域的競爭規律沒有本質改變，不是在原有領域把原來的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔住了新的戰場。創新永遠在邊緣。王興的這段話非常精彩，這就是邊緣價值網的力量，創新永遠在邊緣。如果你看不到完美，是因為離畫面太近了。
理論，真的有用嗎？ “ 被巨頭幹掉後，我錯位重生 ”
很多人問我，教授，美團是已經成功過的巨頭，那錯位競爭對小企業有用嗎？對創業者有用嗎？
這裡，我想驕傲地請一位同學來講講自己的故事，她叫燈姐，運用這個理論，帶領自己的企業走出了弱勢，錯位重生。2010 年，我創辦了ROYMAX （威麥斯） LED公司，推出了一款專利產品阿波羅（LED三面發光蠟燭燈），單品營業額達 1,000 萬（人民幣，下同）。
但是很快，巨頭入場，用 9.9 元的同類產品對打我們 68 元的產品，導致我們銷量直線下降 70% ，被巨頭碾壓。幾乎一夜之間，我的十年積蓄化為烏有。為什麼明明與眾不同了，卻依舊被巨頭碾壓？一次偶爾的機會，我學到了 “ 錯位競爭 ” 這個理論，才明白： “ 不同，是不同價值網路上的不同。相同價值網路上的不同，只是更好。於是，我們重新出發，重新分析市場，給自己做定位，去做了多肉植物照明，絕地重生。怎麼做到的？
粗切市場
先看LED品類地圖，分為通用照明、醫學照明，農業照明，特種照明四大領域。當時，通用照明已經是一片紅海市場。醫學照明全部針對醫院，我們在專業技術上達不到。特種照明是指航空、航天、航海領域，想要進入市場，我們很困難。但是還剩下一個領域，我們似乎還有機會——農業照明領域。
細切生態位
再來切分農業種植燈，分為養殖照明和種植照明。養殖照明因為當時我根本不熟悉，沒法做。種植照明裡巨頭主要服務於B端用戶，飛利浦（Phillips, LIGHT-NL）推出整體解決方案，已經吃掉了這塊市場。可見，機會只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明。花因為品種色彩繁多，需要做很多不同的光譜去配合。當時我們的資源不足，只好放棄。
而多肉植物的痛點是生長週期慢，顏色單一，這個痛點恰好能夠被我們的產品滿足。並且在這個領域，與巨頭對比，作為創業公司的我們擁有結構性優勢：市場靈活，線上線下同步經營；新創企業人員精少，組織效率高效；產品迭代速度非常快。透過層層剖析，我們最終找到了這個巨頭看不見、看不上、做不了的邊緣產業——多肉照明，進行錯位競爭。最終，我們佔領了 60% 的市場佔有率， 18 年營業額超過 5,000 萬，成為淘寶、天貓園藝照明領域的龍頭企業。這就是錯位競爭理論的力量，運用它，我讓改變當下發生。
小結：與其更好，不如不同
在領先企業已經建立主導性優勢的環境裡邊，任何 me too 產品都會淪為燥枯無味。不要去誇張你的執行力，不要誇張你努力程度，不要誇張你的效率。今天巨頭的努力程度和效率比我們大得多，難以想像之大。所以，創業者要牢牢記住 “ 與其更好，不如不同 ” 的錯位競爭模型。
錯位競爭不是自甘弱小，而是為了讓棋盤變大。讓棋盤變大，不是在同一個平面裡變大，而是擊穿以後變成更高的維度，在更高的維度裡變大。
《虎嗅網》授權轉載
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