雙A的起落-宏碁Acer、華碩Asus

有著相似背景的台灣兩大筆電廠宏碁（2353-TW）與華碩（2357-TW），同樣都是代工出身，也都分割事業群將品牌與代工分家，專心打造自有品牌，而兩家公司在2010年後卻有著不同的命運，最近宏碁創辦人施振榮的回鍋又再度引起科技業的一陣討論。

2009年，全球一片愁雲慘霧，3200 萬台電腦是宏碁2009 年賣出的筆電數量，而這出貨數量甚至一舉超越了戴爾（DELL, DVMT-US）電腦，使宏碁登上了全球第二大的PC 品牌，僅次於惠普，並在2010年蟬聯台灣最有價值品牌第一名，而第二、三名分別為宏達電（2498-TW）、華碩。而最新資料，2013年的品牌價值第一名變成華碩，宏碁卻已經跌落至第六名，宏碁到底怎麼了？華碩又是如何崛起？

微笑曲線看興衰

我們就從宏碁創辦人施振榮開始說起吧。施振榮在1992年《再造宏碁：開創、成長與挑戰》這本書中提到了微笑曲線，並運用這個名詞來描述整個科技產業的架構。

微笑曲線的左邊為技術、專利；中間為組裝、製造；右邊為品牌、服務，而縱軸代表的是附加價值。

微笑曲線想表達的是：要增加企業的盈餘，絕不是停留在附加價值較低的組裝與製造，而是往左端或右端位置邁進。

宏碁─全球品牌結合地緣、淡出製造、成就品牌

1992年施振榮上任後，宏碁進行企業第一次改造，提出三大主要策略，首先是「全球品牌、結合地緣」：推動當地股權過半的國際化理念，結合地緣關係產生經濟效益。其次是宣布「主從式架構」：強調台灣企業總部是「服務者」，支援主要業務活動的「客戶」。最後為「速食店生產模式」之價值鏈管理布局，運用當地組裝的概念，選擇靠近客戶所在地進行裝配。

2001年進行第二次改造，分為三大主軸。「組織的改造」：將集團內公司的版圖重組，讓品牌和代工分家。「營運模式的改造」：採行「三一三多」策略，「三一」是指單一公司、單一品牌、單一全球團隊，目的是為了集中、簡化、專注；「三多」則是指多供應商、多產品線、多通路，目的是避免受制於人。「流程的改造」：新經銷營運模式改採取直接供應鏈的管理，可以使庫存量降到最低，降低成本。

華碩─馬步心法、技術與品質提升品牌

1990年一群“技術的偏執狂”堅持自己的理想，毫不氣餒，一股勁地栽進主機板的研究，做出了當時全球只有IBM能與Intel技術同步的主機板，使台灣不再只是逆來順受的代工製造，而是擁有與Intel、IBM平起平坐的技術水準，就是因為對技術跟品質的堅持，之後十來年的時間，華碩主機板銷量迅速增長了200多倍，牢牢坐上了主機板世界霸主的位置，在顧客眼中甚至有了「金板」的美稱，華碩的主機板儼然成為個人電腦的產品保證書。

1997年，華碩跨入NB市場，希望將主機板成功的模式複製到自有品牌的筆記型電腦上，靠著技術將品牌的品質做出，再用更強的技術全力專注於產品本身，不做花俏的行銷。華碩亞太區事業群總經理林宗樑說：「產品是最好的代言人，獎項是最好的廣告」。

兩段企業的歷史，可以看出宏碁的兩次改造很明顯已經完全走向微笑曲線的右端，而華碩以技術導向的企業文化正屬於微向曲線的左端。

華碩─研發創新打天下    宏碁─品牌通路享天下

2007年華碩因為對技術創新的堅持，首創小筆電Eee PC，一推出即獲得極大的迴響，當年還被亞馬遜（Amazon, AMZN-US）網友票選為該年度最想要的耶誕禮物，英國《金融時報》（Financial Times）甚至推崇華碩的Eee PC和蘋果（Apple, AAPL-US）電腦並列，為產業創造巨大的影響力。有了Eee PC後，Asus這個筆記型電腦品牌知名度大開，一舉躍升進全球NB前七大品牌，此時，華碩品牌的競爭力已逐漸能與知名大廠較勁。

最早推出小筆記型電腦的是華碩，但晚了半年多才推出小筆電「Aspire One」的宏碁，短短半年就賣超過500萬台，已經超過華碩一年的銷售量，華碩的供應商友尚總經理黃焦金勾形容：「打天下的是華碩Eee PC，享天下的卻是宏碁。」，為何會造成這樣的結果呢?

產品靠技術研發，銷售靠品牌通路兩者缺一不可。宏碁靠著品牌與較強的供應鏈控制成本，以及經銷通路來獲得小筆電市場的勝出，可是當時這樣的成功模式，卻也為宏碁埋下日後的炸彈。

華碩一變再變    宏碁沉浸喜悅

Steve Jobs: We don’t ship junk. 在賈伯斯眼中，小筆電是不及格、不夠好的產品。不久後，我們知道賈伯斯以iPad證明此言，iPad這項殺手級產品重重擊垮了小筆電市場，也間接地造成全球兩大小筆電廠不同命運。

賈伯斯曾預測iPad將會衝擊到筆記型電腦市場，而宏碁董事長王振堂卻很不服氣。王振堂認為，PC市場的發展應該是宏碁說了算。完全沒預警到平板可能帶來的傷害，甚至還加碼小筆電全年出貨超過一千萬台。

而始終堅持技術研發為首要工作的華碩，對高科技具有高度敏感性，能立即反應，透過與Google合作，推出Nexus 7成功暢銷。之後趁勝追擊，推出智慧手機和平板二合一的變型概念「Padfone」，也獲得市場的熱烈回應。

微笑曲線的兩端看出了兩間企業的嗅覺，華碩開發的小筆電市場，雖然最後被宏碁搶下勝利，但創新的因子不會流失。Moore提到破壞式不連續創新的產品，一定要經過實用這關，雖然讓平板能夠實用的是APP應用，但是不連續創新的產品還會使消費者改變使用習慣，華碩雖然沒有APP，但卻從縮小使用者改變習慣這方面下手，獲得突圍。

我們從宏碁對電子書的思維來看，宏碁董事長王振堂曾說電子書年銷量5千萬台才會投入，當電子書成為市場上的主流商品，並且有合適的商業模式，宏碁才會投入電子書市場。或許是小筆電的成功模式，讓宏碁有了錯覺，小筆電是一種連續創新的產品，讓擁有品牌優勢的宏碁最後可吃下市場。但面對不連續創新，所有高科技公司都在努力想讓商品跨越鴻溝，而不是傳統思維的等產品完整再靠品牌優勢競爭。

我們只能說微笑曲線的兩端對企業來說都是重要的，但是處於不同產業下要著重的點是不同的，高科技產業應偏向微笑曲線的左端，傳統產業應偏向微笑曲線的右端。