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產業
110 年歷史的瑪氏、 118 年歷史的百事可樂（ PepsiCo, PEP-US ）、 135 年歷史的可口可樂（ Coca-Cola, KO-US ）、 154 年歷史的雀巢（ Nestle, NESN-CH ）⋯⋯。
這些名副其實的 百年企業 ，直到今天還在不斷用創新，為整個食品飲料產業帶來新的驚喜。他們是真正的 “ 長期主義者 ” 。探究他們長盛不衰的原因， “ 始終目光長遠，不斷創新，聚焦長遠利益 ” ，一定是其中不可忽視的一項。
2018 年，可口可樂新任 CEO 詹姆斯·昆西就曾在上任後的公開採訪中表示 “ 可口可樂需要更具創新性，避免沾沾自喜，即便那意味著偶爾無法達到短期目標 ” 。
無論是新創品牌，還是已經有一定規模的大品牌，只要希望品牌可以永久創新、迭代、發展、壯大下去， 追求長遠利益就是必經之路。但這句話卻說起來容易做起來難，就如同我們都知道減肥要 “ 管住嘴、邁開腿 ” ，職場上要 “ 凡事有交代，件件有著落，事事有回音 ” ，炒股要 “ 他人恐懼我貪婪，他人貪婪我恐懼 ” 。但是，到了真正執行時，那些減肥失敗的 “ 肥宅們，那些被領導批評 “ 不職業 ” 的職場小白們，那些抄底抄在山腰上的股民們，都要高呼一句：臣妾做不到啊！
從小我們就听說過著名的 “ 史丹佛棉花糖實驗 ” ，願意多等待一段時間，換取更長遠利益的孩子，都在後來的人生中取得了更大成功。但是，道理歸道理，為什麼能真正做到長遠思考的企業卻少之又少？長遠利益的正確打開方式是什麼？我們的答案是：許多人對長遠利益存在誤解。 追求長遠利益 是一項企業戰略，但是如果只會談長遠利益，那就不算是一個合格的戰略。在說出 “ 我們的戰略是追求長遠利益 ” 這句話時，就應該問清楚自己：我為了這些 “ 長遠利益 ” ，願意放棄多大的 “ 短期利益 ” ？今天，我們就帶您深度分析，什麼才是打開長遠利益，成為 “ 長期主義者 ” 的正確姿勢。
為什麼只談追求長遠利益 ，不是一個好的戰略？
為什麼只談 追求長遠利益 ，不是一個好的戰略？我們必須先從 “ 戰略 ” 這個很 “ 虛 ” 的概念說起。假設，你創立了一個新的蛋黃醬品牌：宇宙牌蛋黃醬，你為它構想了完整的品牌規劃。那麼請問，下列幾項中，哪一項可以叫 “ 戰略 ” ？
- 透過產品、行銷、渠道上的一系列努力，將宇宙牌蛋黃醬打造成暢銷全宇宙的蛋黃醬第一品牌。
- 用心做好產品，讓宇宙中所有家庭都吃上最好的宇宙牌蛋黃醬。
- 只採用最優良的宇宙母雞下出的宇宙牌雞蛋做原料，客戶第一、合法經營、童叟無欺。
答案揭曉：以上三項，全都不叫戰略。
選項 1 ，是願景。選項 2 ，是使命。選項 3 ，是價值觀。
那麼，什麼才叫戰略呢？國際頂尖的商業期刊《 哈佛商業雜誌 》上曾有一篇非常精彩的文章論述過這個問題，名叫《 討論任何戰略前的第一問 》（ The First Question to Ask of Any Strategy ）。文章中指出，討論任何戰略前的第一問是：這個戰略的反面是否明顯是一個愚蠢的選項？換句話說，戰略的相反面也必須是一個戰略，否則的話，就不是一個好的戰略。
還拿宇宙牌蛋黃醬舉例，如果它的品牌核心戰略是 “ 讓天下所有孩子吃到健康又美味的蛋黃醬 ” ，那麼這就不是一個好的戰略，因為它的反面是 “ 讓天下所有孩子吃到既不健康又不那麼美味的蛋黃醬 ” ，這顯然是有問題的，它的反面並不是一個戰略。戰略，需要 “ 有所為有所不為 。
麥當勞剛剛成立的 19 世紀四五十年代，美國正是 “ 汽車餐廳 ” 的天下。餐廳門口有一大片停車場，顧客停好車後按響喇叭，就會有服務員拿著菜單來請你點餐，然後再將餐盤送到車裡，顧客直接在車內用餐，吃完後再由服務員收回餐具。
▲傳統的美式汽車餐廳。圖片來源：pinterest
這種模式雖然受歡迎，卻有一個很大的缺點：顧客等候時間太長，平均在 30 分鐘左右。於是，麥當勞的創辦人麥當勞兄弟，為麥當勞制定出了核心競爭戰略：把顧客的等餐時間從 30 分鐘縮短到 30 秒。
▲早期麥當勞的核心戰略：把顧客的等餐時間從 30 分鐘縮短到 30 秒。圖片來源：電影《 大創業家 》
為什麼說這是一個優秀的戰略？麥當勞為了達到這 “ 30 秒 ” ，放棄了很多同樣重要的東西，它的反面，同樣是無窮的戰略。客戶體驗重不重要？重要，但在 30 秒戰略下，就要被部分捨棄。麥當勞捨棄了傳統美式汽車餐廳的 “ 送餐到車 ” 模式。客人無論刮風下雨，都要自行下車，完成窗口排隊點餐、排隊取餐、丟掉餐紙的全過程。因為 “ 30 秒取到餐 ” 最重要。
菜品口味重不重要？重要，但在 30 秒戰略下，就要被部分捨棄。現場製作一定比預製口味更好，但麥當勞採用了預製好的半成品漢堡，因為 “ 30 秒取到餐 ” 最重要。菜品豐富重不重要？重要，但在 30 秒戰略下，就要被部分捨棄。麥當勞將原本豐富的菜單砍到只剩 “ 漢堡、薯條、可樂 ” 三種，因為一旦菜品種類變多，出餐速度就會變慢，而 “ 30 秒取到餐最重要 ” 。這些，再加上其它眾多的斟酌、取捨，才有瞭如今定義了整個快餐產業的麥當勞。
有所為有所不為，這才是好的戰略。
追為了心中的 “ 長遠利益 ” ，你願意放棄多少短期利益？
因為，這句話並沒有提到它的反面，它沒有放棄任何其它戰略。追求長遠利益 的反面是什麼？應該是 “ 放棄短期利益 ” 。換句話說，在製定 “ 長遠利益 ” 戰略時，就一定要同時想明白 “ 我為了追求這些長遠利益，願意放棄多大、多誘人的短期利益？ ” 為了 “ 長遠利益 ” ，你能否果斷放棄已有的成熟獲利業務，放棄規模快速成長的機會，忍受利潤的下滑甚至虧損？
英特爾（ Intel, INTC-US ）如今以 CPU 業務聞名的英特爾，最早是靠記憶體起家並逐步壯大。可以說，記憶體是當時英特爾的立足之本。但隨著整個記憶體市場的疲軟和日本企業的崛起，英特爾的業務遭遇了明顯的天花板，但畢竟仍是英特爾最大、最賺錢的業務板塊。用時任英特爾總裁格魯夫的話說，這種情況是 “ 在死亡的幽谷中徘徊 ” 。
於是，時任英特爾總裁格魯夫，和時任英特爾 CEO 摩爾，發生了那段著名的對話：
“ 如果我們被踢出董事會，換個新的 CEO ，你覺得他第一件事會做什麼？ ”
“ 我覺得他會放棄記憶體業務。 ”
“ 那為什麼我們不自己來呢？ ”
於是，英特爾關閉了記憶體業務，裁掉了 7,000 多名老員工，幾乎是公司總人數的 1 / 3 ，並全力轉型當時剛剛萌芽，卻前景廣闊的微處理器業務，這才有瞭如今的英特爾。所以，為了心中的 “ 長遠利益 ” ，你究竟願意放棄多少短期利益？
此消彼長，什麼才是解鎖 “ 長遠利益 ” 的正確方法？
短期利益與長遠利益之間，往往是此消彼長的關係。只追求一端，而放棄另一端，很可能導致整體戰略的失衡。就如同《笑傲江湖》中華山派的劍宗氣宗之爭。劍宗以劍招為主，易速成，見效快；氣宗則苦練內功，見效慢，但修煉 20 年後，威力當會遠超劍宗。雖然兩派都能誕生風清揚與岳不群這樣的一流高手，但最終武功獨步江湖的，一定是令狐衝這樣兼修劍氣兩家之長的人物。那麼，究竟應該怎樣去看待長遠利益與短期利益之間的平衡關係呢？
短期利益：確保生存
雖說 “ 長遠利益 ” 對企業的長久經營更為重要，但就如同經濟學大師凱因斯的名言：長遠來看我們都死了。在企業的生存都無法保證時，自然要靠短期利益先活下來，再去規劃長期。這一方面，最極端的例子來自美國物流公司聯邦快遞（Fedex, FDX-US）。
聯邦快遞，如今是世界上最大的物流公司之一。年報顯示， 2019 年聯邦快遞營業額接近 700 億美元，中國五大物流公司， 2019 年營業額之和只是聯邦快遞的不到一半。如今，在中國市場上也能越來越多見到聯邦快遞的身影。但是，在聯邦快遞創立的早期，曾發生過一段連電影都不敢這樣拍的神奇故事。
那是 1975 年左右的一天，聯邦快遞因經營不善而幾近破產。一天，聯邦快遞的公司帳戶上只剩下了 5,000 美元，如果再沒有新的收入，下週一公司就只能關門大吉了。那個連電影都不敢這樣拍的神奇故事就在此時發生了：近乎絕望的創辦人史密斯
（ Frederick W. Smith ）帶著這最後的 5,000 美元，去了拉斯維加斯的賭場裡玩 21 點！結果，到了週一的早上，史密斯將 5,000 美元贏到了 32,000 美元，正是靠著這筆錢，史密斯讓聯邦快遞又多撐過了一周，最終等來了下一筆融資，令聯邦快遞起死回生。
華為創辦人任正非也曾說 “ 短期利益是確保生存，得能活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。 ”
生存問題解決後，戒掉 “ 毒癮 ”
然而，短期利益見效短、收益高。稍不注意，就可能會染上 “ 毒癮 ” 而無法自拔。史密斯的賭場搏命，實在是山窮水盡下的無奈之舉，賭場求勝不可能是任何一家公司的長遠之計。解決了生存問題後，史密斯立刻就將聯邦快遞帶回了主營業務的正途之上。如果這一次的高收益讓史密斯上了癮，此後每日都沉迷於用公司的資產去賭場裡博收益，那後果也就可想而知。可以為了生存去追求 “ 短期利益 ” ，但能否在難題解決後及時抽身，才是對一家企業的真正考驗。
規劃宏偉藍圖時，別忘了想想代價
在及時抽身後，接下來該規劃長期的宏遠藍圖了，但正如前文所說，在規劃之初，就要同步考慮清楚：我要放棄多大、多誘人的短期利益？
眾所周知，星巴克（ Starbucks, SBUX-US ）的核心戰略是 “ 打造第三空間 ” ，即為消費者打造除 家庭工作之外的 “ 第三空間 ” ，讓星巴克成為 “ 人文社會的連接力量 ” 。因此，星巴克的一系列舉動都是圍繞 “ 促進人與人之間的交流，打造一個供大家交際和休閒的社區 ” 展開。而讀完 “ 星巴克之父 ” 舒爾茨的自傳後，我們發現，舒爾茨早在星巴克擴張之處，就已經想好了打造 “ 第三空間 ” 需要進行的一系列步驟，以及其要付出的代價。
首先是善待員工，想帶給顧客良好的體驗，必然要先從善待員工開始，心中帶有怨氣的員工一定難以服務好顧客。星巴克內部員工之間會互相稱呼 “ 夥伴（Partners） ” ，以打造平等、友好的工作氛圍。同時，星巴克還是全美國首個為每週工作 20 小時以上的兼職夥伴也提供綜合醫療保險的私人公司。在 1991 年星巴克上市前夕，星巴克還向所有夥伴（無論全職還是兼職），都平等發行優先認股權。雖然這樣會帶來短期財務上的負擔，但為了打造 “ 第三空間 ” ，舒爾茨說 “ 這是我們制定的最好的決策之一 ” 。
在開店策略上，星巴克選擇了 “ 密集開店 ” ，仔細留心就會發現，城市中可能在 500 米內就有 2-3 家星巴克。這是為了更好的分散客流、提供更多座位、減少排隊時間，畢竟，一家動輒排隊一個小時，大家只能站著喝飲料的門市，不太可能成為 “ 第三空間 ” ，儘管這會在短期上造成開店成本的上漲。
內部設計上，星巴克選擇讓顧客盡可能舒適，鼓勵人們在店中多逗留一會兒，而不是像一些快餐店為了提高翻台率，希望顧客吃完就走人。儘管這會顯著降低門市的翻台率。
最後是星巴克最經典，也被吐槽最多的 “ 中杯、大杯、超大杯 ” 設計。這種與用戶固有習慣截然不同的設計，也是為了與用戶建立更緊密的情感連接。一旦客戶掌握了這種特殊的表達方式，就會與星巴克和星巴克中的伙伴建立起一種其它咖啡館中找不到的歸屬感。儘管這會為一些新顧客帶來理解上的麻煩。
總結
本篇文章為您詳細剖析了為何追求 “ 長遠利益 ” 這個大家耳熟能詳的老概念。只談 “ 長遠利益 ” ，是不夠的，還需要深刻思考這句話背後的邏輯與代價，並在長期和短期直接不斷取捨，最終達成平衡。可見，概念雖老，但想徹底理解、執行它，卻需要刻苦修煉的勇氣與智慧。
最後，祝你成為真正的長期主義者。
參考來源：
- 可口可樂’s new CEO : ‘We’ve got to experiment’， 2018 年 2 月 5 日，CNN
- The First Question to Ask of Any Strategy， 2015 年 5 月 5 日，Harvard Business Review
- 《只有偏執狂才能生存》，安迪·格魯夫，中信出版集團
- Fred Smith, FedEx Founder And CEO , Once Gambled $ 5,000 On Blackjack To Keep Company Alive， 2012 年 10 月 15 日，Harry Bradford
- 《股權戰爭》，蘇龍飛，中國法制出版社
- 《從頭開始》，舒爾茨，磨鐵圖書
- 《星巴克：關於咖啡、商業和文化的傳奇（ 4994-TW ）》，泰勒·克拉克，中信出版集團
《36氪》授權轉載
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